麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司。
《麦肯锡工作法》这本书是作者是大岛祥誉，曾在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部人士重视的“39个工作习惯”。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力。
目录
1.关于细节
- 对于任何问题，麦肯锡一定都会耐心地调查分析，锁定真正的问题所在。而不是简单地回答一句“我不知道该怎么办”。
- 任何麦肯锡的员工，在入职初期，都要对新开发的业务以及相关行业的多份文件进行分析，做好充分的准备。
- 和总能得到肯定的人相比，麦肯锡更青睐具有真才实学的人。这种人不仅优秀，而且具备某种特质，比如拥有个人魅力，自立自强。
- 对于外表的管理，其实就是对于公司文化的尊重，哪怕是一支随身携带的钢笔，也不能显得没有品位。
- 对于客户的问卷调查，也应该做到内容明确，并且完善。
多去关注细节，不管是总结报告，还是展示资料，都应该更直观的表示结果。
2.如何解决问题
解决问题并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质。应该多思考，去发现真正的问题所在，明确解决问题的关键所在，找到具体步骤，并且付诸行动。
总结就是：现象 → 关键问题 → 解决方案
考虑问题需具备：
① 全局性， 超越自己的框架：先验假设（拒绝或者接受）前，思考自己产生这样思想的根本原因是什么。
② 未来眼光，不只解决眼前问题。
解决问题的具体流程应该如下：
1.确定问题相关的主要因素
2.将大问题划分为多个小问题
3.提出可行的解决方法，进行分析论证
4.找到问题的关键所在
5.做到未雨绸缪
总结：① 区分问题设定与解答区域 → 整理并将课题结构化 ；② 收集信息 → 建立假说 → 验证假说 → 考虑解决方案 → 实施解决方案
3.信息采集
采集原始信息，参考原始材料，更有利于保持较高的行业洞察力，发现平时所忽视的想法，或者是假设。越是准确的资料，越是有利于工作的开展。采集完信息后，原封不动地展示是没有用的，也产生不了价值，更好的做法是分析数据，从中创造价值。
3.1 分析问题的结构（逻辑树）—— 表象 → 内因假说
确认问题：①确定问题真实性；②要素分类（利用现有模型）--深究原由
首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。借助逻辑树发现问题的构造。此时的要点在于分离事件与要因 —— 确认模型：结构化分析问题。
假设你是一名营业员，但实际业绩总是上不去，要寻找该问题原因。按照逻辑树方式深入分析原因，过程如下图所示：
1）确认问题真实性；2）要素分析（真实数据 + 模型：N=a x n）
分解问题的注意点：
分解范围：不漏不重。比如，将顾客分为“男性”与“女性”，则既不漏也不重，但是将顾客分为“喜欢户外运动”与“喜欢登山”， 则既有遗漏， 又有重叠。
分解标准：据事实基础进行。确定问题在论据层面分析，而非论点层面。论据为客观真实存在（数据为主），论点带有主观推导判断（推论为主）。
3.2 收集与处理信息，明确关键点
日常环境+开放型提问
不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考（信息更接近自然和真实，非社交式）。同时，咨询和解决问题时：想要获取更多可能的有效信息，可以根据主体多提开放型问题（怎么？什么？怎样？）。
调查基于：①原始材料；②事实，而非意见。
调查基于原始材料。一般提到数据或信息， 大家都会联想到书籍、 报纸、 杂志或网络等媒体信息， 但是这类信息都是经过某些人处理过的二手信息， 所以其中可能含有遗漏或有意编辑的部分， 因此仅供参考。不原封不动地接受信息， 自己直接前往信息发生的现场， 可能会有意想不到的收获。
调查基于事实。为避免聆听的过程中容易被对方的话所牵引，我们应该分解思考 — — 将对方的话分解为意见与事实。比如， 对方告诉你： “我们公司开会很无聊， 时间也很长。 ”你在与其交流的同时， 在脑海中将其分类： 这只是他个人的意见。在此基础上， 进一步询问他为什么会有这种感受。 事实上，会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上， 没有创新性的意见或提案”。 你发现这才是事实，才是真正的问题所在。
思考意义
按照视角的不同将这类实例进行框架化整理之后， 询问意义。传递信息前思考问题：①“这个信息是通过零设想的视角整理出来的吗？ ”；②“对谁而言， 具有什么样的意义或价值？ ”'
3.3 提验证假说（逻辑树）—— 内因假说 → 解决方案
根据收集的信息和数据推导关键问题。如上图，可能“无法增加新顾客”是真正的问题，“没有增加每位顾客的购买量”也有可能是真正的问题。倘若对问题构造一一分析、 验证， 所耗时间将无限延长。
因此， 现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点）后，验证其正误：以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，推导出可能的解决方案，并验证该假说是否成立。
推导解决方案的模型：空·雨·伞
在验证要点的过程中，关键是“空·雨·伞”的思考方式。
“空”指的是事实， 即现状如何；
“雨”指的是意义， 即这种现状意味着什么；
“伞”指的则是解决方案与对策， 即从该意义推导出要做什么。
例如，遇到某品牌面向既有客户群的低价位车的销售数量下降这一问题。推导解决方案的思考如下：
“空”-- 要点：是面向既有客户群的低价位车型的销售数量正在下降。
“雨”-- 要素：对此现状加以验证与深入观察， 发现原有客户换乘了环保性能与机能较为良好的其他厂家的升级车型。 也可以解读为， 客户对低价位车型的满意度正在降低， 而且他们购买时更加注重环保性能与机能等参数。
“伞”-- 方案：以现状与意义为立足点， 制定解决方案与对策， 通过开展升级车型的试驾体验促销活动， 给原有客户送“伞”
分析框架的入门工具包
（1）“3C”框架—— 适用于：主体战略发展（市场供给关系）
“3C”取自于顾客（customer） 、 竞争对手（competitor） 、公司（company） 这三个要素的英文首字母， 该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境， 灵活地开发经营课题、 制定战略等”， 并非单纯用于明确自己公司的情况。
使用“3C”框架这一基本工具有利于了解竞争对手与顾客的情况，保持自己战略的客观性。
（2）位置矩阵—— 适用于：选择与决策
不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”。“位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架。
（3）“7S”框架—— 适用于：评估和调整组织，以适应市场变化
为了应对事业与市场的变化而改变组织结构的时候， 在重新考虑组织整体方向性的时候，将用到“7S”框架。
组织改革中常犯的错误是， 应对市场或事业战略的变化， 虽然革新了硬件部分， 却未能改变软件要素， 结果导致陷入仅有组织名称发生变动但本质毫无改变的窘境。利用“7S”框架能有效避免这类失败。（硬件：战略、组织构造、公司体系 软件：组织文化、人才、共同的价值观）
（4） “逻辑树”框架—— 适用于：寻求解决问题的真正方法
为了系统地分解整理问题， 发现真正的要点与具体的解决方案， 我们可以使用逻辑树框架。制作逻辑树框架的关键在于， 时刻注意第一层与第二层的不重不漏。
（5）“4P”框架及甘特图—— 适用于：项目管理
一旦被指派到某个项目中，在开始的时候，必须同上司确认自己的任务、应当负责的课题以及截止日期等问题。在见面之前，将何时完成何事等计划整理在一张被称为“甘特图表”的项目管理表上，然后再与经理展开商议。
甘特图表作用显著，因此我强烈建议大家使用。在推动项目进展的时候，不可以在自己一无所知的情况下，就牵扯其他相关的人。为了检验自己是否掌握项目所需的要素，可以运用一种“4P”思考框架。如果清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）、period（完成时间）。
4.思考方法
解决问题不能只关注眼前，也要考虑未来的走向。比思考逻辑更重要的，是不放弃思考的决心，把看上去毫无联系的信息串联起来，推导出正确的答案，这才是关键所在。如果思考过程中陷入了僵局，一定要注意休息。没有良好的放松，就没有更棒的精神集中。只有在身心放松时，才能做出正确的判断。在思考过程中，尽可能地多问自己，真正想要的是什么，了解自己的思维方式。在了解自己的思考方式之后，尝试另外一种不常用的方式来突破自己。
学会尊重事实，而不是对他人的意见感到不满。学会遇到事情多思考，并且采取行动。
（1）从疑问出发：①真实性--“是否” → ②方案及愿景--“如何”
一开始便认定事情肯定是这样子的，继而遵循自己希望得到的回答提出问题的话，将无法接近疑问的核心。无论面对什么情况，在开始思考问题之前，提出的疑问中应包含“是否”的情况，在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正的思考。比如，在考虑开拓XX市场这一问题的时候，不应从“希望开拓”的想法出发，而应从“是否应该开拓”的疑问出发，展开思考。
确定问题真实存在后，需要制定目标（针对什么？）明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变（想要什么样的结果？）。只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。
如果无法做到用一句话概括自己现在抱有的疑问，那么请继续详细地审视疑问，考虑什么才是最为重要的问题（返回步骤①）。
（2）区分事实和意见（论据和论点）
为避免聆听的过程中容易被对方的话所牵引，我们应该分解思考 — — 将对方的话分解为意见与事实。比如， 对方告诉你： “我们公司开会很无聊， 时间也很长。 ”你在与其交流的同时， 在脑海中将其分类： 这只是他个人的意见。在此基础上， 进一步询问他为什么会有这种感受。 事实上，会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上， 没有创新性的意见或提案”。 你发现这才是事实，才是真正的问题所在。
（3）零设想视角：不做判断
所谓零设想，就是放弃已有的想法，尝试崭新的想法。脱离专业背景，站在非行业领域内回看问题。这并非不进行逻辑思考，而是有效地避免先验假设和固有偏见的一种方式。不要一开始不要产生“这个人的话好难懂”、“没怎么听说过这一点”、“好像不太重要”等主观想法，强加评判。
5.能力提升
不要尝试成为别人，而是努力发挥自己的优势，不断提高原本的自己，才能赢到最后，获得最大的回报。
努力很久还是没办法解决的问题，或许是因为自己的内在还没有积累足够的能量。从外表和内在客观的审视自己。
最大化的精简自己随身携带的物品，多接触一些可以鼓舞人心或者引导构思的物品，比如钢笔和记事本。
找到一个榜样，并把这个人当成自己的学习目标，不给他人添加负担，用轻松地心态主动提出请求。无论对方说什么，先学会倾听。
和前辈共享午餐，而不是晚餐，彼此畅谈之后，可以理顺很多复杂的事情。如果在晚餐，不仅需要调整时间，而且会比较沉闷，更不适合谈论工作。
6.创造成果
假如遇到了不熟悉的工作伙伴，在规定的时间内必须完成一项指标。比起搞好人际关系，更重要的是完成任务。要学会忍耐孤独。
无论任何事情，最重要的是明确目的与抓住一闻的核心。这样就可以采取各种灵活的方法来解决问题。
不要一个人尝试昨晚所有工作，在工作中遇到困难和疑惑，应该和周围的人商量。有的时候，抛弃个人成见，采取他人的观点，可以激发自己的新想法。
在开始团队工作前，确认目标，定位问题的关键所在，设定完成的时间，以及从多个视角来看待问题。
使用“我们应该”取代“我想”，这样可以引起更多人的共鸣，实现更多的共享思维。
学会多角度思考，充分挖掘问题的本质，有的时候，质疑未必是件坏事。
7.演示技巧
在做演示之前，先想清楚要传达出什么样的信息，想和听众做什么样的沟通，而不是单方面的输出自己的思想。
无论资料出自何人之手，如果不能做到一目了然，反映出要表达的是什么，那就绝对不要展示在客户面前。
传递信息的关键点在于精，而不在于多。在阐释理由的过程中，避免添加一些没有必要的说明，或者不符合逻辑的话。这样才能方便客户理解和认可。
如何才能发表可以产生共鸣与实现共享的演示呢？演示包含两个环节：（1） 制作演示资料；（2） 演示过程。
（1）制作演示资料
巧用金字塔结构：事实 → 推导→ 解决方案
有一种用来表示整体链条与演示资料的框架，即金字塔结构。所谓金字塔结构，如字面所示，底层的支柱必须由不容置疑的事实组成，然后在上面堆积理由，顶层便是由事实与理由推导出的提案。
“空·雨·伞”的逻辑
按照“空·雨·伞”的逻辑整理链条。假设，最希望传达的内容是“出门时，请记得带伞”。为了让对方认可这一表述，便需要展开逻辑性的论证。传达的链条顺序应该是“天空出现雨云→因此下雨的可能性很大→应当携带雨伞”。
一张图表，一条信息
不仅限于演示资料，在希望向别人传达信息，或希望通过信息推动行动展开的时候，都牢记使用结晶后的信息。如大家所知，制作演示资料的目的是促使对方采取某种有意义的行为。听取演示的一方应该可以得到具体易懂的启示：“具体采取什么样的行动才有助于解决问题？”
（2）演示过程
演示：不要一开始就使用幻灯片
在向其他人传达某些信息之前，自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。在自己消化完整个链条之后，再借助幻灯片等工具。这样一来，传达信息的准确率毫无疑问会得到提高。听取演示的人也会真切地感受到“这个人确实抓住了关键点”。同时，必须明确疑问的核心，用一句话概括整个链条希望传达的内容。
表达：使用“我们”，而非“我”
只希望传达自己想说的信息，称不上是演示。倘若在着手准备演示的三要素之前，能够清晰地自问自答，“我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣”，那么再进行演示也就十拿九稳了。在演示时，有意识地使用“我们”而非“我”，有利于调动大家的参与感。