1. 凡是卖方没有错误的，可以原谅，应该允许延长工期（机场罢工）；
若是由于卖方错误导致的，应该通知卖方按期完工（卖方员工罢工）。
2. 书面沟通5C原则：
- 正确的语法和拼写。 语法不当或拼写错误会分散注意力， 还有可能扭曲信息含义， 降低 可信度；
- 简洁的表述和无多余字。简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性；
- 清晰的目的和表述（适合读者的需要）。 确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容；
- 连贯的思维逻辑。 写作思路连贯， 以及在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题；
- 受控的语句和想法承接。可能需要使用图表或小结来控制语句和想法的。
3. 沟通管理计划、相关方登记册、相关方管理计划、项目管理计划
沟通管理计划
相关方登记册
相关参与计划：应写明关键相关方的所需参与程度和当前参与程度，以及为有效调动相关方参与所需行动的方案。
项目管理计划
4. 风险登记册、风险报告、风险管理计划
风险登记册
风险报告
风险管理计划：记录了相关方的风险偏好
5. 风险审计是一种结构化审计，开展的频率应该在风险管理计划中予以规定，不能是随机的。形式可以是在日常审查会上开展，也可以单独召开专门的风险审计会。需提前明确审计目标和程序。
6. 采购工作说明书是被对采购的产品或服务的叙述性说明，如果描述不严密，容易使买卖双方有不同的理解，导致一方认为产品符合要求，另一方确认为不符合要求。
7. 配置管理关注项目的技术特性与性能。
8. 应该把风险分配给最有能力承担的一方。
9. 修改计划是规避，直接采取措施是减轻
10. 责任分配矩阵是规划资源管理的工具与技术数据表现中的一种，RACI是一个例子，A唯一。
11. 当地政治问题导致的威胁，超出了项目经理的权限，应该采取上报策略。
12. 项目进度里程碑一定是关键路径上的。
被授权的团队成员将负责小组的进度管理工作。他对管好进度并没有十足的把握，提出可能会申请增加资源来赶工，你应该建议他（当重要里程碑不能完成时，申请增加资源）
13. 混合型：是预测型和适应型的混合。明确预测，不明确适应
14. 对于公司高层，项目经理影响有限，但可以使用回避权力，说明情况并拒绝参与评选，促使公司做出改变（篡改候选人）
15. 第一次出问题：非正式口头沟通，不改过的情况下：产生严重后果采用正是的书面沟通，不严重后果采用正是口头沟通。
16. 项目刚或立项：项目章程已批准？
17. 批准的变更请求在知道与管理项目工作中执行。控制质量输入的批准的变更请求是用来确认该变更请求实施是否已到位。
18. 引导
19. 最终项目绩效报告有两个作用：
- 便于相关方了解项目的最终绩效；
- 作为项目后评价的主要依据。
20. 对涉及产品功能的变更要先评估其影响，再提交变更申请。
21. 采购管理计划：描述了采购有关的角色和职责。
采购策略：主要规定项目交付方法、采用协议类型，以及如何推动采购开展。
采购工作说明书：描述要采购的产品、服务或成果。
资源管理计划记录项目的角色职责。
22. 参与度评估矩阵是规划相关方参与的工具与技术数据表现方式的一种。
23. 精益六西格玛是用于开展过程分析（管理质量）的一种技术，旨在发现非增值环节，以便后续开展过程改进以减少非增值活动的资源消耗。识别出不增值活动
概率表示：
1 sigma: 68.27%
2 sigma: 95.45%
3 sigma: 99.73%
6 sigma: 99.99966%(5个9)
Sigma 的值越高，一个缺陷发生的概率就越低。6 sigma 表示一百万次里只会发生3.4次的缺陷
DPMO 表示：
24. 在合同中，专用条件优于一般条件
25. 风险应对措施：
举例：
机会应对措施：
26. 团队章程应该由团队成员共同确定，对可接受行为达成基本一致的认识。
27. 控制图可以反映某个过程随时间推移的运行情况，可以持续监测变更的改进效果。
28. 采购管理计划——（在进行自制外购分析之后）采购策略——采购工作说明书
29. 由于买房过错导致的，买方应该按照合同补偿供应商的损失，因此只能向管理层追加资金。
30. 紧急情况下采取强制的措施解决冲突
31. 知道成果不知道怎么做——规划包
32. 团队成员的有关技能是事业环境因素（培训所获得技能）
33. 相关方分类
权利：相关方职权
利益：相关方对项目结果的关注度
作用：相关方关改变项目计划或执行能力
影响：相关方主动参与程度
34. 领导力是指有能力让一个群体为了一个共同目标而努力，并像一个团队那样去工作。传达意愿，带领大家朝愿景努力是领导力的体现。 实现愿景的过程是变革，变革型领导。
35. 作为专业人士，应该分析并提出终止项目的建议，再向高层请示决策。
36. 项目范围说明书主要是相关方对项目范围的共识。
37. 防止因资源匮乏导致停工，采用资源管理计划
资源管理计划是关于如何分类、分配、管理和释放资源的指南，同时适用用于实物和人力资源。
38. 变更管理计划、项目范围说明书
39. 项目型组织中，增加必要的职能部门（项目管理办公室），协调各项目之间的关系。
40. 依据合同关系开展采购管理
41. 技术绩效分析是把项目执行期间所取得的技术成果与计划取得的技术成果进行比较，并预测未来的技术绩效。产品功能是由技术绩效决定的。
储备分析：比较剩余应急储备和剩余风险量，以确定剩余储备是否合理。
备选方案分析：对方案进行分析，选择最佳方案。
42. 合同规定的制约因素应写在假设日志中。
43. 收尾阶段应该已完成确认范围的过程
44. 控制质量：检查已完成的具体可交付成果
45. 某公司刚启动一个新课程开发项目，为了带来更好的收入，因该听取销售经理的意见。
46. 哪个净现值高选哪个项目
47. 关于变更，项目经理最关注的应该是防止不必要的变更
48. 弗鲁姆期望理论：如果一个人认为努力工作能带来成功的结果，且这种结果对他有较大的吸引力，他就会受到激励而努力工作。
马斯洛需求理论：低层次需求得到满足后才会追求高层次需求的满足。
成就动机理论：强调根据个人更看重的成就的来源，采取不同的激励措施。
麦格雷戈理论：假设任性本善。
49. 对合同有争议的变更成为索赔
50. 审计的目的是找出本次采购中的经验教训，以供本项目后续采购工作或其他项目的采购工作参考。
绩效审查是面向未来的，对卖方履行本合同的能力进行综合评价，以便决定未来类似的工作还要不要交给这个卖方
51. 无论哪种情况，对于不符合要求的可交付成果都必须拒绝。
52. 培训是建设团队的工具。
53. 事业环境因素没有任何不确定性因素
54. 预算合理的情况下，只能通过消减范围来减少预算
55. 关键路径上活动的浮动时间为0
56. 根据风险管理计划采取经批准的行动，以便最小化风险。
57.项目进入收尾阶段，团队成员已经开始人心惶惶，急切的寻找下一份工作。如果要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？提前做好团队成员的遣散计划。（资源管理计划）
58. 根据项目管理计划，收尾时项目可以移交给指定的相关方（可以是发起人，也可以是发起人指定的其他相关方）
59. 在审查项目的工作绩效时，你发现项目中的成本偏差的百分比为7%。项目的成本管理计划中所规定的控制临界值为10%。你应该（继续监视事态发展）
60. 影响图可以用来分析原因，但通常有多个原因多个结果
因果图显示各个原因与某个结果之间的关系
流程图可以分析整个流程中那个环节出现了错误
61. 快速跟进：把本应该按顺序展开的活动或阶段并行展开。
并行工程：指下一道工序的人派代表参加上一道工序，以便加快两道工序之间的衔接。
62. 完工尚需指数TCPI：为了实现特定的绩效目标（如规定的预算内完工），在以后得工作实施中必须达到的成本绩效水平。
63. 项目发起人授权项目经理起草项目章程，但是迟迟未能提供商业论证，其他文件均已提供。项目经理应该暂不起草项目章程，等待商业论证完成。
64. 你所负责的项目，总预算为12000美元，需要在6周内建造100个产品。你刚刚开始第4周，到目前为止，你花了4000美元，成功建造了50个产品。则：
时间点：第三周
PV=6000
AC=4000
65. 私人矛盾不适合合作、面对、强迫，应该用缓和的方式，求同存异。
66. 客户的反工是外部失败成本，未到达客户之前的反工属于内部失败成本。
67. 规划如何对质量进行检测和检验应该先分析质量成本，在选择实现质量的方式。用质量成本可以在预防成本和评估成本之间找到恰当的平衡点，以规避失败成本。
68. 控制质量——针对一个具体缺陷分析原因。
69. 有未决索赔时，无法关闭合同。
70. 合同收尾的最后一步是更新组织过程资产。项目收尾的最后一步是解散资源
71. 团队成员的表现不光取决于能力，还取决于意愿。
72. 管理团队与建设团的区别。
管理团队：基于采取的进行回顾，采取补充行为进一步解决团队中的问题。
建设团队：培训、集中办公
73. 项目收尾阶段的最后，项目经理必须把项目成果的照管责任转移给指定相关方。
区分项目收尾与控制采购
74. 买卖双方如出现违约，会出现索赔
75. 时间和手段合同又称工料合同
76. 工作跟随有利于传递隐形知识