进入2019年，数字化转型成为了传统行业的热点。各行各业都在提数字化转型，仿佛忽然之间，大家都找到了各自所面临问题的普适解决方案。关于数字化转型，有很多资料可以查阅，其是否真的是银弹也不予论证。但是，当前所面临的问题到底有哪些？那些应该看到问题的人，是否真正看到了问题所在？
从以往的经验来看，当前所面临的问题，不论人们在此刻能够看清，由于其十分重大，在以后的某一个时间，总会随着时间的推移、事物的发展而逐渐被人们普遍看清。
这里对我的见解做一个记录。
我以为，总的来说，银行所面临的问题归根结底可以这样描述：在各类新兴技术快速发展、应用的今天以及未来，如何找到有效的方法让金融服务更快、更好地触达用户。
进入2010年代，银行业的热点无外乎几种：开放银行、场景建设、移动金融。其中，开放银行和场景建设是近两年新晋的热点。但凡了解过这几个热点的人都知道，这些提法，背后的根本问题就是上面所述的如何让金融服务更快、更好地触达用户。
移动金融，是移动互联网发展的必然，包括直销银行、移动支付、聚合支付、便捷缴费等等服务都是移动金融的例子，国内主流大行的移动金融使用过的人都知道，其体验是无法恭维的。问题原因是什么呢？要知道，移动金融其主打的便捷性，而各家银行所给出的移动金融服务，是在以前柜台、网银时代提供金融服务上的包装，仅仅是将金融服务搬上了移动端，实际上其背后的业务架构和系统架构主体还是陈旧的。
移动金融的浪头终于渐缓之后，银行发现，用户还是没有被留下来，想要赚钱也更加困难了。银行发现，自己在移动金融上的努力似乎成效不大，于是开始想其他办法。此时，便适时地出现了开放银行和场景建设。终于，银行放下了自己央企的身段，开始开放和融入，便是所提的开放银行和场景金融。开放银行，试图以一定的标准放开自己的金融服务，让其他行业接入。银行不再想直接拉客户，而是换了一种思路，只要将自己的金融服务买给客户就行，即使这个客户一开始或者以后一直都不知道银行。场景金融，银行更加放低身段，试图通过与金融相关的业务场景下的服务提供商进行合作，将自己的金融服务主动地输出到合作方去，通过在别人的场景中提供金融服务来向用户输出金融服务。另外，场景金融还有一种是自建场景，我不知道自建场景的提出者们是否真正了解自己想要做的事情，希望最后不是把别人已经做出来的东西照抄一遍。例如，所谓的跨境场景，在留学、旅游场景中，市面上已经有足够的服务提供商，银行一定要意识到自己要入场，手中的优势牌是什么。
从上面可以看到，不管是哪种提法，不管是通过何种渠道输出，银行在做的事情都是向用户提供金融服务，最后提供的服务都是相同的，尽管可能看起来不一样。怎么样提供更好的服务，怎么样更快地占领市场，才是其面临的根本问题。
那么，在移动金融的浪潮下花力气做一个手机应用，在开放银行的趋势中放开一批接口，在场景金融下接入几家第三方或者再造一个应用，便都成了表面的事情。如何做好这些表面的事情，如何快速实现这些表面的事情，变成了一个共同挑战。但是，银行的现状恰恰是，既做不好又做不快。
为什么会这样，下面陈述一些我个人的分析。
第一，价值导向及企业文化。
这里我主要想说的是组织竖井问题，看起来组织竖井似乎是一个组织架构问题，但事实上进行一定的考虑后就会发现，任何一个组织，必然后进行组织上的拆分，一旦拆分就必然会形成类似部门、业务线的子组织，子组织一旦形成就天然带着相互之间的隔离。所以，我认为竖井是天然存在的。而组织竖井问题到底想表达什么呢，我认为主要是企业的整体价值导向和文化。
不可否认的是，企业的价值导向必然是由高层设定的，这是顶层设计者的权利决定的。而银行的问题在于，顶层领导调动频繁，战略规划不能一以贯之。这种现象引发的现象便是，基层工作的开展不能善始善终，通常是一个浪头接着一个浪头，但是方向都不一样，一直在努力，但效果不出众。
而企业文化问题，具体表现为责任导向的工作作风和考核缺位导致的鱼龙混杂。不可否认，大行当中人才济济，每年招收的员工也都是毕业生中的中部往上人才，不乏顶尖名校的学生。但同样要认识到，在银行内部，还存在一些混日子的人，由于考核缺位，这些人以做一天和尚撞一天钟的态度在岗位上浑水摸鱼，可能做着自己能力不能胜任的事情，往往一段时间下来不仅能够推动事情的发展，还会埋下大坑。
总的来说，文化和价值导向是深入骨髓的，要彻底改变现状，必然要做出深刻的改革，而这种改革会大范围触动既得利益者的利益，可谓是非常困难。
第二，组织架构不符合解决问题的要求。
这里的组织架构问题，主要想探讨银行业务部门和技术部门间的关系。当前，银行的技术部门所处的位置，更多的是成本部门，与业务部门的关系是甲方与乙方的关系，甚至一些技术部门在组织内连编制都不具备。要知道在中国大背景下，国企或者央企编制是一个非常诱惑的招牌。这种现象就导致了，技术部门在工作的开展中是没有足够的话语权的，自然而然的，没有话语权就会导致责任缺失，不能充分贡献科技的力量。而这种现象不会自发地朝着好的方向发展，只会愈加加剧。科技不能有机参与导致科技力量不能健康发展，而带来的附加影响是业务部门应该随着时代发展而成熟起来的科技能力也是缺失的，因为没有一个力量在发展与合作中对其起到促进作用。
要解决这个问题其实是非常简单的，那便是重新定义银行技术部门的位置，拉平与业务部门的权责关系，让一部分直接参与科技建设的业务人员与科技人员重新形成新的组织形式，起到相互促进、共同成长的效果。
第三，流程陈旧跟不上快速发展的需要。
在社会快速发展的今天，想要在市场上立住脚，反应就得迅速，这是市场经济的一般规律决定的。要快，这个目标银行是非常清楚的，所以银行采纳了敏捷的方法，这个方法听名字就是非常快的。可是，深入内部去看一看就会发现，银行所谓的敏捷，既不敏又不捷，仅仅是套用了几个敏捷的形式，而背后真正运转的主要流程，还是那套陈旧的流程体系，这套流程体系体验过的人都知道，在各个环节间是存在时间空隙的，这种时间的浪费便是银行不能快速跟进市场的原因之一。而在银行内部，有一种所谓的“积极”的工作方法，较积极跟进流程，要知道积极跟进流程所带来的额外成本，通常也是需要工作事项关键人员极大精力的，具体表现无外乎是内部冗长的扯皮、沟通、协调。
所以，银行想要快速响应市场，快速试错来准确把握用户价值期望，就得对当前的流程体系进行重构，至少需要对IT相关的流程体系进行重构。
第四，科技能力薄弱。
这里所说的科技能力，不仅仅指技术，还包括工程实施、需求分析以及和科技相关的业务规划分析以及需求提出能力（与科技无关的纯业务领域我没有了解，以正常的逻辑推导，既然及大行能够达到如此规模，其专业业务应当是成熟的）。
如第二点所述，银行科技部门所处的位置是非常尴尬的，科技通常没有有效的发声途径，科技在工作开展当中的参与感也是不足的，这种问题会形成恶性循环，其带来的影响便是科技能力不能健康发展。要知道，银行的科技目前是非常依赖于厂商的，阿里在大约十年前提出了去IOE，银行也在积极的跟进实施。但在云计算、人工智能、分布式作为系统架构关键技术的今天，银行在这几大领域的积累是非常薄弱的，那些号称自己所实施的金融科技先进案例，其背后是采购的各类新兴技术服务提供商。而这种采购关系的本质，和银行采购IOE服务的时代并无二致，银行的技术基础都被服务商扼住了咽喉。
在数字化转型的大浪潮下，银行将科技的口号喊得震天响，诸如“科技引领”、“创新驱动”等等口号，看似将科技的位置推到了非常高的位置，似乎科技能够带领银行业务走上新的快速发展轨道。我认为，这是南辕北辙，要知道，不管在什么行业，其行业本身业务才是其本质，科技仅仅是解决问题的手段。这种大喊口号的方式，除了振聋发聩的声音，根本带不来推动问题真正解决的实质成效。而恰恰相发的是，在科技发挥其应有力量的关键环节—科技相关的业务规划及需求提出方面，银行所积累的经验和人才实在是难堪其任，很多项目从提出到落地通常要一年之久或者更甚，更不要说真正带来收益。这其中，规划的缺失和需求的反复，便是一个重要的原因。
事实上，第四点问题会随着第二点问题的解决而得到解决，只不过需要一定时间的积累。
综上，银行在今天面临着组织、文化、价值、能力与快速响应市场的需要不能匹配的矛盾。要解决这个矛盾，必须要做出深彻的变革。而我以为，这个过程必然是漫长的。当前的这些问题，大概率将会贯穿几代人的工作生涯。