第1章 定义主管的工作
- 垂直的组织结构和水平的组织结构
- 轻松的工作环境和结构化的组织
- 组织系统地将人们组织在一起以实现某些特定的目标
- 组织有3个共同特征：1都有目标 2都由人组成 3都构建了一个系统的结构
- 4个层级：操作员工、主管、中层管理者和高层管理者
- 高层管理者负责制定组织总体目标和为实现这些目标制定政策
- 中层管理者包括高层之下管理其他管理者的员工
- 主管监督操作员工的工作，是唯一不管理其他管理者的管理者，可能和他们的员工一起参与到操作性工作中
- 管理是指通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程。过程、有效率、有效果
- 在给定的投入下，获得更多产出，是提高了效率。在很少的投入下，获得相同产出，也是提高了效率，666
- 主管必须最小化资源成本（资金、人员、设备）
- 有效果是指做正确的事
- 对效率的需要会对效果产生复杂的影响
- 做一位好的主管意味着同时关心达到目标（有效果）和尽可能地有效率
- 管理的四个基本职能：计划、组织、领导和控制
- 管理者在组织中所处的层级会影响这些管理职能的执行，层级不同，职能有很大差异
- 主管是连接管理层与操作员工的桥梁
- “扁平”将持续成为最优秀公司的重要课题
- 员工并不需要一个权威人物来告诉他们做什么，或者“让他们遵守规则”
- 现在通过激励他人来实现高绩效的能力是别人判定自己的主要依据
- 在一个扁平化的组织中，中层和高层管理者越来越少，基层管理者的才能对组织的成功至关重要
- 技术技能、人际技能、概念技能、政治技能
- 沟通、激励、协商、授权和解决冲突
- 你要支持你的组织并愿意维护你上司的意愿
- 成功从理解什么是灵活性开始
第2章 定义管理的挑战
- 一个国家的文化对员工的工作相关的价值观和工作态度有着重大影响
- 认识到员工背景和习俗的差异有助于培养对这些不同之处的欣赏甚至赞美
- ①个人主义和集体主义 ②权力距离 ③不确定性规避 ④生活的数量和质量
- 主管的管理风格需要更加灵活，以保证所有员工都能够适应，不同员工对于工作有着不同的需求和欲望
- 组织规模缩减是为了：提高效率和降低成本
- 一些研究已经表明，在规模缩减的公司中，超过2/3的公司存在着员工士气的问题，那些继续留在公司的员工对管理者表现出不信任
- 工作流程再造既可以帮助组织实现节省成本与时间或者提高服务，同时也可以帮助组织迎接技术变化带来的挑战
- 主管们在管理实践和政策方面需要针对这些非固定工进行特别考虑
- 今天的主管们必须认识到，他们的责任是激励整个员工群体，包括全职员工与非固定工，促使他们把工作做好
- 组织边缘员工常常不是出于对组织的忠诚而留在现在的工作岗位上，他们没有离职是因为他们不能也不会离开组织
- 员工忠诚度不是对效率的最终衡量指标，主管还需要同时考察员工在有意义的工作上的承诺程度
- 我们认为日后成功的主管是那些学习如何在混沌世界中取得成功的人
- 社会义务VS社会责任
第3章 计划和设置目标
- 正式计划是多数组织实现其生产能力所必需的
- 高生产率不单纯是“人的管理”的结果。真正高效的组织是把人与运营系统整体融合，从而达到生产率的最大化
- 正式计划不能取代直觉和创造力
- 成功的计划有时会产生过多的自信，带来错误的安全感
- 形容一个计划最好是把它分成两部分：战略和战术
- PERT图是一种流程图，它描述了完成一个项目所需的各项任务的顺序，以及每个任务的时间和成本（program evaluation and review technique, PERT）
- 每位主管向目标中添加了他们自己的解释和偏见
- 目标设定过程中一般包含四个因素：目标的具体性、参与、时间限制和绩效反馈
- 目标设置之所以起作用，之所以能帮你成为更胜任的主管，是有多方面的原因的：它带给你和员工们明确性和工作的方向；目标设置增强了员工的参与、投入和动机；目标设置可以最大限度地减少绩效评估和奖励发放中的办公室政治行为
- 风险型创业与小企业，这二者是有区别的
- 主动型人格是一种人格特质，描述个体倾向于采取行动影响环境
第4章 组织
- 知道了你被安排从事现在工作的原因，你就能更好地理解你的工作
- 几乎所有组织中的员工都会形成这种非正式的关系，以满足他们的社交需要
- 职权与一位主管在组织中的位置有关，而与其人格特征无关
- 人们服从那些有职权的人，并不是因为他们喜欢或尊敬这些人，而是因为这些人通过其职位获得了权力
- 平衡职权和职责很重要，主管的目标越充满雄心、越远大，他所需要的职权也越大
- 今天，主管和熟练工人参与到决策过程中的活跃程度，比过去任何时候都要高
- 职能部门化、顾客部门化、地区部门化、流程部门化
- 随着员工人数增长，非正规的工作规则让位于更正式的规则。规则和规章被执行，部门被创造，管理的层级也出现了，以便协调部门员工的工作。在这时，官僚体系就产生了
- 在学习型组织中，员工和团队被充分授权，几乎不需要主管来发号施令和实施控制。相反，主管承担起推动者、支持者和倡导者的角色
- 扁平组织结构意味着与工作有关的活动影响到组织的每个部分
- 分权的四个步骤分别为：①分配职责；②委派职权；③确定职责；④建立责任制
第5章 安置员工和招聘
- 一个部门和整个组织的质量在很大程度上取决于它雇用的人的质量
- 只向应聘者展示工作的积极面可能一开始能让他加入组织，但是这可能是双方都会很快后悔的关系
- 切记面试时提出的所有问题都应当与工作相关，不要提出不相关的问题
- 技能越强、知识越丰富、能力越强以及享有的权力越大和承担的责任越多，工资就越高
- 员工福利（employee benefits）是用来丰富员工生活的非货币类回报
第6章 控制
- 计划工作是先于控制流程的步骤
- 个人观察可能是主管使用最多的评估方法，也就是走动管理
- 书面报告的优势在于它可以提供比通常的口头报告更全面、更简明扼要的信息
- 你的衡量标准很大程度上决定了员工的工作重点，关键是你衡量的对象必须和你所在部门的目标相适应
- 管理库存的难度在于要平衡过量的库存带来的储存费用和库存不足所造成的损失之间的矛盾
- 主管不具有附加值，监督管理工作本质上是一种间接活动，如果可能的话，监督管理越少越好。工作过程重组的目标之一就是减少不必要的监督管理活动
- 供应链管理是以效率为导向的（目标是降低成本，提高企业生产率），而价值链是以成效为导向的，以为顾客创造最高价值为目标
- 很多人不喜欢被人指挥，也不喜欢被人监督
- 主管可以用以下手段来降低成本：改善方法，均衡工作量，将浪费降至最低，配备现代化装备，在员工培训方面投资，选择性地减少开支以产生效率最大化
第7章 问题分析和决策制定
一些人由于有才智、知识和经验的积累，可以无意识地、自然而然地分析问题
任何人都可以有意识地制定决策，使自己变成更有效的决策制定者
决策制定过程：
1.识别问题
2.搜集相关信息
3.形成备选方案
4.评估每个备选方案
5.选择最优备选方案
6.实施决策
7.跟进及评估
完美地解决错误的问题与错误地解决正确的问题的结果差不多，甚至有可能会更坏。正确地识别真正的问题不是一项简单的工作，不能随便对待
一般来说，你能找出的备选方案越多，你的最终方案会越好
尽管已经做了合适的选择，如果没有正确地实施，决策也会失败
如果跟进及评估的结果表明追求的目标没有达到，从本质上说，你有了一个新的问题，你应该用一种新的思路再次完成决策制定过程
主管做决策时会面临三种情形：确定、风险和不确定
尽管面临不确定情形的主管会尽可能地尝试量化备选方案，但是通过直觉反应选出的备选方案经常会带来最好的结果
每一个人在做决策时都会受到自己独有的人格和经验的影响
四种制定决策的风格是命令型、分析型、概念型和行为型。命令型是有效率和逻辑的。分析型是仔细的，有适应或者应付新环境的能力。概念型考虑很多备选方案，很善于提出创造力的解决方案。行为型强调他人的建议，规避冲突
尽管这四种分类非常直接，但是大部分人的特征会介于多种风格之间
可得性启发（availability heuristic）是主管基于容易得到的信息来做出判断的倾向。对主管来说，可得性启发也能解释为什么在进行绩效评估时，相对员工六或九个月之前的行为，他们倾向于给员工现在的行为以更高的权重
代表性启发（representative heuristic），决策制定者会根据与以前成功的流程的相似程度来预测新部门流程未来成功的可能性
那些能够适应不同的决策制定哲学和实践的主管可以预期得到高回报：抓住不同工作员工提供的观点和长处
制定程序化决策相对简单并严重依赖过去的解决方案。这一过程中不存在“找出备选方案”的步骤，即使有，也很少受到重视
当一位主管面临着结构不良的问题时不会有例行的解决方案，需要特定的非程序化决策
从某种程度上来说，群体决策比群体中个体的平均决策所得到的效果更好。但是群体决策很少会和群体中最好的个体决策一样好
有三种提高群体决策创造性的建议：头脑风暴、名义群体法和电子会议
第8章 激励员工
他们期望为那些能尊重他们、能使他们随时了解组织中发生的事，以及能激发他们潜能的主管工作
成功的管理者清楚地认识到，那些对他们个人极具激励效果的举动，或许对其他人来说，只能起到很小的作用，甚至没有作用
CEO们都认可，其公司所创造的价值来自于那些真正希望留在公司的员工
当我们看到员工在某一活动中努力工作时，我们就可以知道他们产生了内驱力，想要通过努力来满足一个或几个对他们来说很重要的需求
主管常犯的一个错误是认为其他人都跟他们一样
高自我监控的人可以在公众场合和私人场合表现得完全不一样
情商的五个维度列举如下：
（1）自我意识：自己感知的事物与感知的方法
（2）自我管理：管理自己情感与冲动的能力
（3）自我激励：坚持面对挫折与失败的能力
（4）同情：感受他人思考方式的能力
（5）社交技能：处理他人情绪的能力
情商对于一个人职业生涯的成功是极为重要的，特别是在那些需要社交互动的工作中
如果这么多年来我们认识到了一件事情，那就是员工们不是千篇一律的，他们有着不同的需求
影响员工激励水平的一个最重要的因素是工作结构本身
（1）技能多样性（skill variety）：指工作需要不同类型活动的程度，以至于员工可以使用大量不同的技术和才能。
（2）任务完整性（task identity）：指一项工作要求完成一件完整的和可识别的任务的程度。
（3）任务重要性（task significance）：指一项工作对员工生活和对他人工作的影响程度。
（4）工作自主性（autonomy）：指一项工作给予员工在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性以及自主权。
（5）反馈（feedback）：指员工在完成任务时，可以直接而明确地获得有关自己工作信息的程度。
今天很多主管面临的一个最大挑战就是如何激励拿着最低工资的员工
无论是对员工还是雇主，灵活时间的潜在收益都是巨大的
第9章 领导员工
领导通常并不仅仅指正式的职位，有时即使是没有权力的人，也仍然存在领导力
管理者和领导者，并不完全一样
所有管理员工的人都应该是领导者。但是，未必所有的领导者都具有正式的权威。领导者可以运用正式权利之外的活动来影响他人
那些符合领导者标准的人，他们的特点完全不一样
领袖魅力是一种可以激发下属为了达成目标而不惧困难、不畏人言，付出超出一般努力的一种力量
为魅力型领导工作的人们有很强的动力，会竭尽全力地努力工作，因为他们喜欢他们的领导，也对工作更满意
高自我监控的人“好演员”的能力与领导魅力有很大关系，因为高自我监控的人可以准确地读懂一个环境，理解员工的想法，并表现出符合员工预期的行为，他们容易脱颖而出，成为有效和有领袖魅力的管理者
领导是可以造就的
愿景型领导（visionary leadership）是一种能够创造和清晰描述一个现实的、可信的、有吸引力的组织或单位的未来愿景的能力
不管你现在是否处于领导的职位上，你都可能需要对别人施加影响
跟你的工作有关的技术方面的技能和知识的重要性，再怎么强调都不过分。那些“知道”的人的确能影响他人
如果你想让下属对你的建议和指导深信不疑的话，他们必须把你看作技术方面很称职的管理者
作为一位好的领导，你必须能从混乱中寻找有意义的东西并想象可能的未来
关系网的技能指社交以及跟外部人（不是单位里的人）建立联系的能力
如果你事必躬亲，那你就不可能是一位领导，而是一个高级工人了
如果你要建立关系网，就需要很棒的政治技能，这一点绝不能被忽视
人际关系技能指的是你和别人一起工作，理解和激励你周围人的能力
教练式的管理是一种将不同背景、天赋、经验与兴趣爱好的员工放到一起的面对面领导形式，鼓励员工培养责任感和持续自我实现，并将他们看作全面的合作伙伴和贡献者
如果你不能成为领导，那可能并不是因为你缺乏技术层面的技能，而是因为你的人际关系不好，失去了你的下属对你的尊敬
下属是以他们所看见的你的行为来判断你这个人，事实胜于雄辩，你做什么才是最重要的
领导者不应该太快地从组织中提拔上来，他们需要时间来体验失败以及恢复到正常所需的代价
让那些比我更优秀的人来为我工作。拥有这样的自信对于领导者至关重要
在组织（企业、政府、军队）中有各种各样的领导，对军队来说，独裁型的领导风格是最好的
从学习领导风格的总体结论来看，你不能在每种情况下都使用同一种领导风格
诚实对于领导力来说极为重要，除了诚实之外，让人信任的领导也是称职和善于鼓舞人心的
员工从主管的诚实、能力和鼓励人的能力方面来判断管理者的信誉（credibility）。基本上，管理者的信誉是区分有追随者的管理者与有下属的管理者的标准
信任的五个维度：
正直：诚实和坦率。
能力：技术和人际交往的知识和技巧。
一致性：可靠性、可预测性、对处理情况的良好判断。
忠诚：保护和为一个人留面子的意愿。
开放：愿意自由地分享想法和信息。
主管必须增强对那些并不直接听命于他的人的领导，如项目组的成员、为供应商工作的员工、顾客、因为公司合股等方式而派过来代表其他组织的个人。管理者不能以高职位权力来对他们施加影响，快速建立起信任的能力对人际关系的成功起着十分重要的作用
耐心地分享信息
领导者并不总是像他们所想的那样有影响力，这个认识并不令人担忧，领导力只是组织效率的一个影响因素
第10章 有效沟通
- 60%的员工认为流言蜚语是他们工作当中最不能忍受的事情
- 同样的词汇对不同的人有不同的意思
- 主管所做的每一件事情中都包含了沟通，不是某些事情，而是所有事情！
- 要想沟通成功，意思不仅要得到传递，还要能够被理解
- 有效沟通!=达成一致，有效沟通==清楚地理解
- 口头沟通更有助于和员工建立起信任关系，并且创造出一种开放和支持的氛围
- 任何口头沟通都包含非语言的信息，这一事实应该引起极大的重视
- 小道消息是大多数员工最早得到关于领导者实施重要变革消息的方式。它的比率远远高于上司的通知、正式的备忘录以及其他正式来源
- 知觉偏见：在沟通过程中，信息接收者基于自己的背景和性格特点，有选择地去看信息和听信息。同时，当接收者在解读信息的时候也会将他的兴趣和期望反映到沟通中来
- 在组织机构中，许多内部沟通的失败，仅仅是因为组织里的人永远按照他们所扮演的角色来采取行动
- 以面对面交谈的方式进行信息传递所传递的信息量很多，因为它提供了各种各样的信息线索（词汇、姿态、面部表情、手势和语调）、及时的反馈以及现场的个人接触感
- 在你说话之前，一定要确信你自己知道想要表达什么，然后以符合逻辑的方式有组织地表达出你的信息，这样你的信息接收者才能清楚地理解你的意思
- 在你恢复平静之前，中断进一步的沟通
- 一位有效的主管要十分注意自己非语言形式的沟通，以保证它们真的在传达你所希望的信息。作为一位主管还需要记住的是，你的员工将把你的行为视作标准
- 有的人过于相信自己，他们自信过头并且变得具有侵略性和粗鲁无礼
- 当你在评判别人的时候，切记你应该责备工作相关的行为而不是那个人本身。说一些比较具体的事情就会好很多
- 积极倾听要求：①集中注意力，②共情，③接纳，④有保证完整性的意愿
- 提供有效反馈的必要行为包括：集中在具体行为上，保证反馈的客观性，以目标为导向以及适时反馈，确信被理解，以及针对接收者可以控制的行为提供负面反馈
第11章 管理群体和工作团队
- 朝气、活力和勤勉。
- 每个人在群体中的工作表现与其独立工作时的表现不同。
- 共进午餐小组。
- 团队成员都有一个共同的目的，有一整套的具体绩效目标，共同为团队的结果负责任。
- 什么时候要看起来很忙、什么时候可以放松。
- 没有几位主管喜欢员工嘲弄公司。
- 从众压力。
- 为了消除这种从众的消极作用，主管应该创造一种开放的氛围，员工可以自由讨论问题，而不用害怕被报复。
- 自发领导者是这样一些人：人人都喜欢与他们在一起，人们很自然地被他们所吸引，当他们讲话时别人都愿意听，他们经常是各自群体的发言人。他们之所以成为非正式领导就是因为他们在公司的触角很多，通过这些触角他们有能力获取重要的信息。
- 什么样的人可能成为自发领导者呢？有超凡魅力的人以及具有关于群体工作的组织或技术方面的重要且稀有知识的人。
- 团队可以快速组建、部署、重新调整以及解散。
- 使一个工作群体成为一个真正高绩效的团队的最基本要素就是注重工作绩效。
- “人多嘴杂”，人越多越难达成一致意见。
- 对个人绩效的衡量与对团队绩效的衡量同样重要。
- 持续改进项目要求主管激励员工、交流想法并按照员工的建议行事。
- 有凝聚力的团队的成员有更高的满足感、更低的缺勤率以及更少的摩擦。
- 真正的团队由为数不多的拥有互补技能的成员组成，这些成员针对共同的目的、共同的目标和共同的途径平等地承担责任。
- 主管可以通过以下途径提高团队的表现：设立明确的目的和目标、鼓励小的胜利、建立相互信任、同时对小组和个人的业绩进行评估、提供必要的外部支持、提供团队建设培训以及更换团队的成员。
第12章 员工绩效评估
- 绩效考核可以定义为员工和管理者之间一种结构性的正式的互动。
- 任何与绩效评估相关的事情都会令员工心生畏惧。
- 有效地激励员工改进自身的工作缺陷。
- 对于每一位员工，主管都要建立档案并确保持续更新：要将影响其工作成果的真实事件（行为或产出）记录在案。
- 经常性地观察员工能够提高所搜集数据的质量：主管对员工绩效直接观察的机会越多，对员工的绩效评估就越准确。
- 绝对标准衡量法包括：书面描述、关键事件法、清单核对法、形容词评价量表法及行为尺度评定量表法。
- 相对标准衡量法在评估员工的绩效时，将被评估者与其他员工进行比较，进而得出评估结果：分组排序法和个体排序法。
- 绩效评估的最后一种方法是目标管理法。当一套切实、可证、可测量且包含了关键绩效指标的目标确立之后，员工期末的绩效评估标准也随之确立。
- 每一个人都有表现好或是不好的时候。
- 当同时采用绝对标准衡量法与相对标准衡量法时，可有效提高不同部门员工比较的准确度。
- 相对于强调个体贡献，更强调团队贡献对组织来讲益处多多。
- 员工的绩效信息来源更为多样了，来自任何与其工作相关的人。
- 主管需要牢记的是：对事不对人。
- 努力掌握员工对情势的看法，同时不要赞成或否定他的看法。此时，相较于了解、掌握员工的态度观点而言，其看法正确与否并不重要。
- 切记对员工A最好的方案对员工B不一定适用，每一个方案都是为特定的员工量身定制的。
- 绩效评估既是评估工具，又是开发工具，还是法律纪录。
- 目前主管进行绩效评估最常使用的三套标准分别为：个人工作产出、行为和特征。在绝大多数情况下，相对于第三者，前两者更受欢迎。
- 常见的导致绩效评估结果失真的人为误差包括：宽松误差、晕轮误差、相似性误差、近因误差、趋中误差及绩效结果虚高。
- 员工辅导的目的是处理员工因意愿造成的不符合要求的绩效问题。
第13章 安全健康的工作环境
- 为了预防事故的发生，主管通常可以采取哪些手段？一般可以从以下几个方面入手：教育、技能培训、机制、保护装置、规章执行。
- 无烟环境。
- 重复性压力损伤（repetitive stress injuries）。组织一般通过运用人类工程学，来减少重复性压力损伤可能带来的损失。
- 当一个人面对机遇、约束或要求，而其结果是重要的却又不确定的，此时其所感受到的就是压力。
- 通常压力会表现在三个方面：生理上、心理上和行为上。
- 压力的心理表现及行为表现对于主管而言更为重要，因为这些表现可以较容易观察到。心理表现一般为：紧张、焦虑、无聊及反应迟钝。这些都会导致工作效率下降。而行为表现一般为：饮食习惯的改变、吸烟量的增加、疯狂购物、语速加快或是睡眠紊乱。
- 有一点主管需要明白的是，不管其如何努力消除组织压力源，一些员工仍然“过于紧张”。主管无法掌控员工的个人因素。
第14章 应对冲突、办公室政治、员工处分与谈判
- 冲突（conflict）是一方有意阻挠另一方达成目标的过程。
- 如果一个组织完全没有冲突，成员就会对变革失去兴趣，变得迟钝和漠然。
- 太多的冲突也不好，应该尽力减少。
- 你的目标应该是让你的部门既有足够的冲突，以保持部门的反应速度和创新能力，但是也不要因冲突太多而降低部门的绩效。
- 冲突原因大体可以分为三类：沟通差异、架构差异和个体差异。
- 某些人之间复杂的相互作用使得他们很难共同工作。诸如背景、教育、经验和培训等因素会塑造出个体独特的人格，某些人格类型之间会互相吸引，而有些类型就像油和水一样永不相容。
- 当冲突水平很高并会破坏部门的绩效时，你需要解决冲突。当冲突水平很低时，你需要挑起它们。冲突管理（conflict management）就是指运用解决和挑起冲突的技能使部门冲突水平最优化。
- 有5种解决冲突的基本方法：规避、迁就、强迫、妥协和合作。
- 魔鬼代言人（devil’s advocate）扮演批评的角色，他会故意提出与多数意见相反的建议，或者故意对现有做法进行批驳，甚至表面上反对那些他心里赞同的观点。
- 如果你的组织文化或者你的直接上司把你所负责部门的任何冲突都看成管理不善，在挑起冲突或者允许低水平的冲突存在前请三思。如果公司的高管认为所有的冲突都不好，尽管能提高部门的绩效，你也不要挑起冲突。
- 有时候，即使你做了正确的事情，也不一定会有好的回报。
- 如果你想把事情办好，保护自己的利益免受他人操控，有时你必须要搞一搞政治。有效的主管明白政治的特性，同时据此相应地调整他们的行为。
- 政治活动（Politicking）指影响或试图影响组织内部的优、劣态势分配而进行的活动，例如截留重要信息、揭发检举、散布流言、向媒体透露组织内部信息、为谋取共同利益与组织中的其他人进行利益交换、通过游说让他人赞同或者反对某个人或者某项决策等。
- 判断某个行为是不是政治，几乎全凭主观判断。
- 就是在这种巨大的和模糊的组织中间地带——不能用事实说话的地带——政治活动发生了。
- 文化是被组织成员所接受、理解，并指导他们行为的一系列不成文的规范。
- 地位（status）是一个人在群体中的社会等级或是重要性。必须有其他人认为你比他有更高的身份等级，你才有地位。
- 主管这个头衔本身就带着一定的身份，这暗示着你有能力指挥他人并影响他们的生活。
- 如果他人认为有价值，主管拥有的任何一样东西都可能为主管带来地位。
- 权力是多种多样的。在一些问题上，一个人可能很有权力；但是在其他问题上，同一个人可能就没有什么权力。
- 你需要判断出在给定的情形下，哪一个人或哪一些人有权。
- 处分（discipline）是主管所采取的强化组织标准和规则的行为。
- 如果导致员工问题的原因在员工控制范围之外，处分就不是好方法。如果员工能够改正，但不想去改，这时就需要处分了。
- 分配式谈判的本质是谁切到的饼更大。最常见的例子可能是劳动者与管理者之间关于工资和福利的谈判。
- 在参与分配式谈判时，你的战术重点应该放在使你的对手同意你的特定目标点或者尽可能地靠近它。
- 销售信用谈判是整合性谈判（integrative bargaining）的例子。与分配式谈判相反，整合性谈判的假设是至少有一个解决方法会带来双赢。
- 你不同意的是对手的观点或者立场，而不是他个人。把人从问题中分离出来，避免将差异人格化。
- 主管面临的四种最常见的适用处分的问题是：①出勤问题，例如缺勤、拖拉和滥请病假；②在职行为，例如反抗和滥用药物；③不诚实；④影响在职工作绩效或者对组织有不好影响的外部行为。
第15章 变革管理
- 任何一位主管都可能成为变革推动者。当然，变革推动者也可能不是主管。
- 很多当代的主管永远不可能从激流中脱离，他们必须面对持续的变革，处在混乱的边缘。
- 工作绝不只是一种谋生的手段。人际关系是工作的一部分，在满足人们的社交需求方面，工作起着举足轻重的作用。
- 创造力（creativity）是以独特方式综合各种思想或者在各种思想之间建立起特殊联系的能力。
- 创新（innovation）是采用有创造力的想法，并将此想法转变成有用的产品、服务或者具有操作性方法的过程。
- 传统变革观认为，变革首先是对组织平衡状态的打断和干扰，之后是变革实施，最后是固化新的平衡状态。而现代变革观认为变革是持续、永恒的，不平衡才是常态。
- 员工抵制变革是因为：习惯、对未知的恐惧、选择性认知，或者他们认为变革是对自己的工作、收入、专业、既有权力关系以及人际关系的一种威胁。
- 主管改变员工消极态度的5个步骤：①识别想要改变的态度；②确定这一态度产生的基础；③“解冻”这一态度；④提供一种可供选择的态度；⑤“冻结”新态度。
- 主管可以通过一系列方法来激励创新：①搭建灵活、易获得资源、能顺畅沟通的架构；②营造宽松、支持新想法、关注工作环境变化的企业文化；③培养受到良好培训、专业与时俱进、有工作安全感、具有创造力的人才等。
第16章 主管在劳动关系中的角色
- 劳动关系（labor relation）这个词用来表示公司内处理与工会及其会员之间关系的全部活动。
- 劳资双方的集体谈判（collective bargaining）指劳资双方针对覆盖一定时期的书面协议的谈判、管理与解释。
附录
- 人际网络是指为了达到你的目标，去建立并保持与别人的良好的有用的关系。比如，结交高层次的朋友就会很有帮助。又比如认识那些会随时和你分享公司里或行业里的最新动态的人，也会有很大帮助。此外，还可以多去参加会议，与老同学保持联系，多去参加社团活动，细心经营你的关系网等。现今世界的人和人的联系越来越紧密，还可以加入些商务交际团体。
- 雇主也不再期望一位员工会长期为其工作。
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