本期话题：面对强势的甲方，pm怎么在处于弱势的情况下逆袭?(政务项目)
一、背景介绍
受诊人职位：项目经理
公司：政务信息化+本地研发类公司。
诉求：做政务的pm，想请教一下问题，某委办局找我们做了一个纯软的项目我们给报价85w，客户还要采购一批手机(300台，预算120万)含在这个项目里，以终端和软件考勤、执法等绑定移动端业务或者定向流量等，在最后的报价和审计方面需要注意什么?
政务项目怎么控制和处理项目蔓延、变更?党政军的项目甲方等级严明，比较强势，我们为了拿项目又不能中规中矩，怎么在处于弱势的情况下逆袭，保证正常交付?
二、嘉宾分享
01
一、政务信息化项目组成
二、特点
1、需求频繁变更，范围蔓延
1.1政治权力惯性，强势
1.2有足够资金
1.3需求粒度粗，不确定
2、进度不断拖延
2.1人员职位权力明确
2.1.2下级畏惧上级
2.1.2追求自身利益
2.2人员工作保守、效率低
2.2.1逃避任务
2.2.2事事开会讨论
2.3人员责任心弱
2.3.1推诿责任
3、隐藏的运维服务需求
3.1工作人员培训
3.2数据录入
3.3管理员
三、处理原则
维持好领导关系维持好甲方联系人关系照顾下属工作人员情绪
四、操作经验
1、合同采用阶段性验收，明确阶段验收标准和工期
1.1可以及时收回大部分合同资金
1.2尽可能维持交付工期
2、需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要
2.1 留存审计证据
2.2减少变更
3、原型设计环节多沟通
3.1尽量优化现有工作流程
3.2考虑各级人员需求避免伤害各级人员利益
4、实施环节主动联系
4.1 抓住主动权，尽快推进项目进度
5、注重甲方意见
5.1分析甲方所提意见，理解其真正意图
5.2避免伤害甲方各级人员权力和利益
6、形象工程
6.1迎合新概念(云计算、大数据、物联网、移动互联)
6.2美化展示效果，大气、权威
6.3保持高层次沟通
7、做好运维培训服务
7.1需求调研时就要考虑运维服务
7.2测试评审报告
7.3竣工图纸
7.4培训材料
五、蔓延变更处理
1、接受，签订补充协议
立即执行：明确修改后的范围、进度、质量等要求，作为验收标准后期执行：先完成当前项目的验收，避免延误
六、总结
1，一定切记政府项目的处理原则，就是与甲方各级人员都要维持良好的关系!
2，政务项目用户改需求很常见，此时不可以像员工对经理一样抱怨，而需要发挥良好的沟通技能，与客户沟通，在保障当期项目按时验收的前提下，接受变更。如果范围蔓延影响工期，则商量延迟到项目验收后，另签项目合同。
One more thing：成功的政务信息化项目一般不会一次性的，后期一般还有运维服务的需求，甚至政府可能会把运维服务完全交给第三方单位。作为乙方，要么增加运维服务，要么跟第三方运维单位做好业务交接。
02
问题一：
关键点：软件(业务契合度)、硬件(第三方采购/售后成本)、流量(运营商)、报价(项目建设/服务运营)。
关键点分析：
①软件属于自研的话，与客户业务契合度如何?是否有熟练资源支持项目?②硬件会涉及第三方公司，是否可保证硬件按时按量完成采购?售后流程如何处理?是否需要硬件定制化适配用于只运行终端软件?③流量费用如何处理?④公司是否考虑在政务行业进一步延伸?
建议：
①合同里软硬件分开验收，因硬件涉及后续售后等环节;沟通明确系统是否深度涉及执法业务，因执法业务极度复杂，涉及委办局权责清单的自由裁量权详细梳理、执法流程固化等业务问题,团队资源是否足够支持该项目;明确是否涉及第三方业务系统对接;
②硬件采购需要注意客户是否有指定的厂家，并在采购合同里明确硬件参数、交付日期及售后承诺等细节;软硬定制化适配与强制预装等需要与客户对接确认;
③定向流量等计费方式由客户与运营商确定，公司可提供软件上的技术支持，流量这块的费用不建议涉及;
④短期业务签项目建设合同，需要作为业务切入点签署服务运营合同;
问题二：
关键点：政务项目需求控制、弱势情况下交付
关键点分析：
从项目管理角度来说，要控制好需求离不开的还是需求文档、需求跟踪矩阵及需求确认单，这块PMBOK讲了很多不再一一叙述。
但是从政务行业角度来说，一句“领导要求必须做”你也没有反驳的余地，客户说你行你就行，说你不行你行也不行。
一般的委办局项目，客户关系大于功能实现，无论是需求控制还是保证交付，相关方管理及沟通管理为重中之重，因此需求控制及弱势情况下的交付归根到底还是得回归到客户关系上面来。
建议：
①功能需求方面，建议以招标文件及合同作为需求基准，承诺的功能点必须有，这是底线。
客户提出的“小镀金”建议做，提升客户关系，但是必须做好需求跟踪并在完成后保留已签字的过程材料，用于提出验收时的“额外申请材料”。
“大蔓延”必须先与客户进行持续深度对接，然后配合商务利用合同引导二期建设，或者从商务层面提出不可能的条件侧面拒绝，熟练运用“拖”字诀。
②客户关系方面，利用项目启动大会时就确定好的沟通汇报机制固化与上层领导的沟通渠道，重点准备项目计划关键节点的汇报工作。
根据项目周期选择采用项目周报或者月报用于定期汇报，此为针对领导及团队内外的正式沟通。而非正式沟通对于对接人有奇效，可以通过协助其完成部分日常工作或其他公关技能等提升亲近感，这将极大的有助于处理一些“可大可小的问题”。总结：电子政务行业，业务大于技术，PM更偏重于掌握业务广度与深度，同时磨练软技能。PM需要像贴身保姆一样，通过持续的服务与沟通挖掘出客户建设这个项目背后的真实目的(政绩?考核?上级任务等等)，进而采取不同的推进策略和资源协助客户达成要求。
上兵伐谋，攻心为上!
03
/ 我有话说 /
山东-软件-李工：
“大部分政府项目从一开始双方层次就不对等 ，乙方没有和甲方掰手腕的能力， 政府的钱都是卡预算的， 不是说你多做个功能他就立马能给你钱。 我觉得把蔓延的或者后期修改维护的钱多加点放到报价里是个不错的方式， 能够抵消一部分后期问题带来的成本风险 ，一般到了项目后期再跟他们要钱不怎么好要了， 到时候他们会以你产品的各种问题挑你的毛病 ，钱能不能全要回来都是问题 ，更别提加钱了!”
熊猫-拉萨-系统集成：
”政务项目一般都会有监理的吧，利用好监理以及合同，控制蔓延和变更还是比较好做的。想逆袭就感觉不太可能了，除非有很紧密的高层关系。“
建庆-深圳-智慧城市-GIS：
”1、软件成本是多少，要上浮一倍多最好。 2、建议不要碰那个手机，可以让政府打包给移动，联通或者电信运营商。 如果非要接手机，设备的质保和维护界定清楚，这个事情会让项目进行非常头疼。 3、设备使用的流量卡和每个月的月租费用要考虑出处。这也是建议打包给运营商的原因“
小恶魔(◣_◢)-成都-电控：
”针对第一个问题“在最后的报价和审计方面需要注意什么?”，我觉得要明确这批手机是否用于描述中的移动端，也就是跟本项目到底是否有关联，涉及手机采购在本项目中的合规性了。 如果是，则明确范围正常报价。 如果不是，就成了代采购，项目定义都得该，比如什么什么系统，系统就可以包含软硬件，不然审计要出问题。”
Fiona-福州-软件：
”交付过程中，蔓延的需求可以让他们领导决策审批后提交变更，提需求的人可能不知道项目按时交付的重要意义;所以可以从按时交付的重要性以及时间的紧迫行，说服对方范围外的需求延后做或拒绝;或者让他们找他们领导决策过滤一遍。“
Zen.Wu-政务教育高校：
”接触过的政务项目，主要对象是政府一二把手、政府办公室/厅主任、下属的电子政务办公室主任、科长、业务员，越大的领导挺好沟通的，他们很友善、有条有理。但对科和科以下级别，难管理、要求最多、最繁琐，也是最不能忽略的人， 广东话有句“识少少扮代表” 这类人。
精髓总结：
1、弱势情况下的交付归根得回归到客户关系上面来，基本的招标文件及合同不能少。2、上兵伐谋，攻心为上!
三、讨论内容整理
[以上关于项目团队管理的内容都来自于「PM创造营」内话题讨论，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@曲政-北京-大数据@小恶魔(◣_◢)-成都-电控@Alan+济南+互联网产品@聪少-广州-无业闲人@和煦风-成都-软件@自觉自悟-太原-安防@Roy-济南-智慧停车@Fiona-福州-软件@Zen.Wu-政务教育高校@山东-软件-李工@Sanzio-上海-软件@周震南-深圳-民航BIM@R-北京-IT@熊猫-拉萨-系统集成@Sanzio-上海-软件@建庆-深圳-智慧城市-GIS@阿德-淄博-城市公用@MISS丁 杭州 软件@just for fun-武汉-智慧旅游@张昌帅-郑州-金融科技@道非-福州-IT@老王-深圳-互联网@半名-山东-软件@一覅-广州-IT@彭祥-上海-供应链SCM@]
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