各位老师、学员大家好：
我们针对2月14日下午的课程，与部分学员做了课后回访，
回访的学员一至表示这样的课程结构、课程内容、授课方法很好，
适用实际容易理解应用，只是需要课件发放学员和语速再慢一些
就更方便反复学习，关于课件，考虑到希望大家参与整体全程认
真听课收益会直接贯通，所以安排学习结束后整理课件给大家印
刷发送。
根据大家的反馈就管理类课程给大家做一个补充说明。
我们处在一个协同共生无边界时代。
一、行业的竞争需要优势突出才能长跑的特点越来越明显，
各类企业行业必然走向数字化人工智能时代，人才的配套需求必
然也走向综合型应用型人才时代。
二、技术、研发、工程师也要带项目、带团队、进协同，企
业大方向发展的需要也要求具备一定一般的常识的必备管理能
力；而对人资、行政、财务、协同供应链的岗位在数字化、智能
制造的时代，例如人资财务市场销售也需要掌握一定的行业专业
知识才能够配合企业战略分解，有效的做好人才结构、人才成本
配置、绩效、激励、人才梯队管理，成本控制预算管理、市场开
发产品结构等才能产生真正的辅助能效。
三、学习智能制造的相关知识是当前各领域各层级的工作角
色为一个企业行业的全生态结构应用做准备，不管哪个层级岗位
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人员学习掌握数字化智能制造的相关内容一定从高度、宽度、深
度、速度去要求自己。
四、鉴于这一期学习的学员来自不同的层级岗位（有企业家、
创业者、工程师、关联岗位人员、在校学生），老师为顾及知识
点可应用的引导全面的效果，这期课程每节安排的比较简短综合，
后续线上线下的课程会安排适合决策层、中层管理人员、执行层
不同的针对性课程。
五、从应用型综合素质看，从顶层设计到战略分解执行层完
结每一个项目都来源于提出需求方的方案对应解决协同方的方
案解决执行闭环。智能制造数字化时代的企业需要的综合素质包
括：
以下所有的能力素质要求都包含：计划、沟通、协调、组织、
纠偏能力。这也是企业做人才标准及人才结构的基本条件，也是
个人能力提升的基本方向标准。
（一）、技术研发工程师关联市场销售的能力：这里仅说明
研发技术工程师管理岗位的市场销售的相关点，技术研发岗位伴
随产品到市场应用完成项目，完整周期交付，这个周期交付是指
完成市场最小化成本最大化化收益交付（包含计划实施关联的资
金成本，销售战略布局成本、技术相关的管理成本等）。
技术研发工程师管理岗位三个应知销售关联内容：1、了解
本企业主营业务所关联行业基本情况；2、了解本企业在市场中
的位置、差距、优劣势；3、了解所在的企业战略规划于布局。
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（二）、技术研发工程师关联人资的能力：会用激励（最好
能做出本岗位关联的合理有效的激励方案），会做人力算法、人
资匹配，会应用沟通、协调、组织技巧。
（三）、技术研发工程师关联财务的能力：预算成本控制，
指从产品项目的开发到应用到量产，包含使用所有的流动资金、
产品开发生产资金、市场开发资金等，我们在公司预算管理的哪
个资金位置，如何协同建立成本控制的相关流程体系，直到配合
控制管理闭环。
（四）、技术研发工程师关联其它的能力：文案能力，语言
能力、汇报传达能力，组织学习能力（例如最基本的完整组织主
持会议），团队建设、企业文化普及能力。
以上是作为社会工作人员及管理岗位的一般常识的工作能
力，班组长以上、二个人以上的团队就是组成了管理结构及走上
管理岗位。
我们从大学时代、就业、走向管理准备、开始创业就培养这
样的能力，就要有这样意识和素质，久而久之就能应用自如，多
实践参与量变就会达到质变，就会有更高更好的收获成就。
–2021 桂电深圳研究院智能制造领军人才高研班培训
–技术人才走向管理道路课程
–郭媛第一节课后小结
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关于2月14日技术人才走向管理道路课程中学员的问题一：
首先和大家说明，我们这一期这一节课重点是技术人的管理
路径，大家注意重点词“技术人”，针对技术人的管理方向，所
以我们对技术人的管理的心路历程做了小结，希望技术研发工程
师们能克服这些障碍，少走弯路，抓住机遇，与智能制造的时代
并行，昨天讲到技术人走到管理路口七个心路障碍：迷茫、困惑、
懵懂、纠结、忧虑、心虚，目的是让从技术走向管理迈进的人们
扫除内心的不安，从而在管理的路上轻装上阵，这些问题不复杂，
有过来的人对即将走向或刚走向管理岗位的人员稍加点拨就能
明白，那么对于走在管理路口或刚接手管理工作的新经理有时会
云里雾里，一时不知所措，“当局者迷”的感觉，我们讲的具体
实在一些大家可以借鉴。
一、“迷茫”：工程师有哪些管理发展路径
通过调研整理归纳，跨越 10 年至今互联网领域里很典型的一群技术人员，当年的这批
工程师如今大体分布在四个大类的八个方向。
八个方向的职业分布及技能清单
四大类 八个方向 分布占比 技能清单
技术类-----架构师 10% 技术实操、架构能力、业务理解 、梯队培养、沟通
技术专家 5% 技术实操、专业研究、业务理解、梯队培养、沟通、、、
管理类-----技术管理者 30% 业务理解、技术判断、目标规划、团队建设、任务执行、沟通
职业经理人 5% 行业洞察、商业判断、资本运作、战略规划、公司经营、沟通
创业类-----创始人 10% 行业洞察、商业判断、资本运作、战略规划、公司经营、沟通
技术合伙人 25% 业务理解、技术判断、战略规划、团队建设、任务执行、沟通
顾问类-----投资顾问 10% 行业洞察、商业判断、资本运作、经营管理、沟通
管理顾问 5% 管理经验、管理理论、教练技术、课程研发、沟通
二、“困惑”：工程师的我到底要不要做管理，内心的动力才
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是长线发展的保障。
1、是否认同管理的价值；
2、是否对管理充满热情并享受这份工作；
3、是否看重在管理方面的成长。
三、“懵懂”：技术研发工程师哪些人容易走向管理岗位，我
们要看到有利的外部因素，以及自己内心的笃定。
1、天时：机会、时机、大环境、时代背景。
2、地利：优势、能力，以及所负责的工作内容。
3、人和：建立自己的支持系统。
四、“纠结”：我要不要转回去做技术，核心是认清形势。
1、不必“患失”—做技术管理并不会抛弃技术。
2、不必“患得”—做管理一定会有收获。
3、认清现实----即使退回去，也回不到原来的路。
五、“忧虑”：如何保持技术竞争力，当你的工作角色从一个
“技术实现者”变为一个“技术应用者”，你和技术的关系发生
了变化，“技术能力”发生了变化。核心是从提升技术实现能力，
转为提升技术判断力即技术评估能力。
1、技术工作结果评估。
2、技术可行性评估。
3、技术风险评估。
六、“怀疑”：工程师的我似乎不适合做管理，做实践咨询时
有各种幺蛾子退缩不成立的问题，例如：“管理者不能太平易近
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人”？“我是一个内向的人”。核心是认清领导力风格并不代表
领导力的高低，领导力主要有四种风格。
1、指令式管理：重事不重人。
2、支持式管理：重人不重事。
3、教练式管理：重人也重事。
4、授权式管理：不重人也不重事。
七、“心虚”：我们正对技术研发工程师三个自信困境，给出
三个应对策略。
1、通过梳理自己课迁移的能力，提升能力自信。
2、通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信。
3、通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。
授课郭媛老师解答
2021.2.15