引言:
2014年9月10日是老师节,而这一天,我也开始正式踏上了管理这条路线,值得自己纪念的日子。
从毕业入职到现在已整整三年有余,曾经的目标,3年计划是把技术基础打扎实,5年计划是能在某个领域上有所有突破发展。最近一年我的几个领导经常问我,考虑往哪个方向发展,我的回答总是很坚定,我想走往管理方向,做一个综合性的人才。我深知自己不是技术上的怪才,但我是技术的痴迷爱好者,我沉迷于技术学习中,享受解决大家碰到的棘手问题的那种成就感。
就这样在今年的7月份的某一天,老大找我谈话,告知我说是否有意向去做某项目组基层管理者,虽然不是我当前所处的项目组,但我还是同意了,我不会因为不熟悉而感到后怕,反而觉得是一个挑战,从另一方面来说,也是我自己的发展所需嘛。就这样,我踏上了管理这条道路。
背景:这是我在基层管理答辩前,学习了有关管理者角色的定位和思考,这里完全是自己对角色理解的总结,这篇也算是一个开篇,后面会不断把自己对管理的思考进行总结。
主题:基层管理者的角色定位
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图1
基层管理者的角色定位
以图1来表示基础管理者的角色定位的几大方向。
一、技术领头者
作为基层主管不是意味着可以脱离技术完成做管理者,相反的,对管理者来说,技术的要求更高,如何带好这么一个基层团队完成一个项目,需要管理者的技术识别、引领、积累。如果一个主管能力一般,如何让下面的兄弟服你,听从你的任务安排,这个时候,你需要有一个能服从的东西,那最基本的东西便是你的技术能力要服众。
试问一下自己:
兄弟们是否认为只要是负责的特性开发,你都能很完美高质量的输出结果?
兄弟们平时碰到技术或方案上的问题时是否会主动找你讨论,希望从你这边获得有效的帮助?
兄弟是否认可了你的技术能力?
如果以上有一点还不成立的话,那作为基层管理者会相对困难了,因为首当其冲的莫过于需要队员的支持了。
作为技术领头者可以从几个方面考虑:
a) 技术识别
作为项目团队需要识别当前这个项目团队需要哪些技术能力,编程语言、框架、开源组件、开发工具、编程环境等方面。项目支撑需要的不仅仅是会某种技术开发语言,团队需要提前识别需要的技术能力,提前做好技术积累,为项目的做好准备;
b) 技术引领
团队技术的学习不要简单的告知大家,我们需要会什么样的技术,大家按期完成学习。如何最有效的让大家把相关技术在最短时间最有效的掌握很重要,基层管理者需要好好的思考了。方法多种多样,每个管理者都不一样,至于我现在所处的团队,目前因为比较成熟,还没有涉及这方面。
c) 技术积累
技术积累不用我说,当你在看这篇文章的时候,你收获着我积累的知识,我巩固自己的知识;你可以提出问题把我问倒,我为了回答你提出的问题再次深入学习思考,就这些技术积累的好处了。但困难不是在于怎么去总结,而是在于做总结的动力,没有KPI指标牵引的输出,未必大家领你的情。这时基层管理者要考虑如何做好团队的技术积累,这是一件长久艰巨而又十分必要的任务了。技术积累的方法有很多种,最近学习了些项目知识管理方面的方法,其中分为做前学,做中学(也称AAR),做后学等在项目过程中的项目知识管理方法,其中AAR是我非常赞同的方法,最近开始打算在我的这个团队中进行下去,期待获得好的效果。
二、项目管理者
项目管理者相信很多人都能很简单的理解了,作为基层管理者,做好项目的规划和风险控制是个承上启下的工作,不仅上级领导看重,你的团队成员也非常的需要。看过很多基层主管总认为项目最容易出绩效,故而让主抓项目进展和质量,而忽视了团队建设和技术领头两大方向,成功的领导者是不会整天盯着下面的兄弟加班加点的完成任务的。
a) 项目关键领域设计能力
作力团队的领头者,这是基本的要求,正确把握关键领域的设计,避免项目的关键领域因为每个人的理解不一导致进入错误的方向,从而为后续的项目开展带来更多的问题和困难。或许这个领域不是你来亲自设计,让需要你来把关。
b) 项目计划
没有计划就是一个松散的团队,一方面项目进度无法保证,另一方面让团队成员觉得自己没有了工作进展的概念,别说工作的冲劲了,每天都觉得可以留到明天再做,最后只能导致项目进度缓慢,老大可就要批评你了。
做得好的项目计划,可以把整个团队的工作激情调到起来,工作效率的提升。所以我一直认为管理者需要适当的减少一些开发工作的承担,每天多花点时间来思考,项目计划和进展的问题,保证团队项目进展的健康稳定的开展。
项目计划很多方式,我自己也在学习过程中,后面再具体讨论。
c) 风险识别及控制
风险是项目健康发展的隐患,如果不及时控制,最后的结果会导致整个项目进度问题,严重的会导致项目无法正常结束。故在项目开展过程中上需要及时发现风险点,提前曝光风险,制定解决计划,定期检查风险是否解除,若无法在自己团队内解决,就需要及时协调资源或是求助领导了。
三、团队建设者
基层管理者在项目管理下,团队建设也占据着非常重要的地位,为什么有些团队会不断的出现杰出的人才、管理者等,团队整体绩效都很好,而有些团队总是平平的,没有人才的输出?一方面还是和管理者有关系的,管理者如何把团队建设好,如何让每个成员都能发挥自己的能力为项目做高质量的输出,另一方面都能有自己的个人发展。需要团队管理者好好思考了。
a) 绩效管理
几乎工作的人都有KPI吧,只要有KPI,就有着绩效管理的工作,如何引导团队成员创造绩效,有些成员不明白为什么自己做得加班加点干活很努力了,最后绩效考评的时候又不尽人意;有些人觉得自己做得比别人好,最后绩效却比别人差等等。这些需要主管好好思考,如何做好引导,如何让大家觉得你在绩效考评时做到的公平公正了。
b) 团队氛围
团队氛围,一个老鼠屎会坏一锅粥,氛围也是如此,好的团队工作氛围就好比在新鲜空气下生长,是健康的;在充满勾心斗解、KPI导向的工作、消极报怨的团队只会让这个团队越来越走下坡路了。
c) 团队能力建设
管理者不容忽视团队成员个人能力的提升,一方面:项目往往需要我们每个成员尽可能的承担更多模块的能力;另一方面:个人能力的提升让员工有个人发展的满足感,很多员工进到公司来不仅仅为了赚钱,另一方面还是自己个人发展的需求。
管理者不容忽视团队成员个人能力的提升,一方面:项目往往需要我们每个成员尽可能的承担更多模块的能力;另一方面:个人能力的提升让员工有个人发展的满足感,很多员工进到公司来不仅仅为了赚钱,另一方面还是自己个人发展的需求。
总结:
管理者是团队的领头羊,是带领团队高质量完成项目目标及团队成员能力成长的领头人。
用马云曾经说过的一句话:员工离职的原因林林总总,只有两点最真实,1,钱,没给到位;2、心,委屈了。这两点也是基层管理者在平时工作中多多思考的方向。