Level 4 项目整合管理

4.0 选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，裁剪过程，管理知领域之间的依赖关系；有接口的地方就需要整合

项目整合管理过程包括：

4.1 制定项目章程：制定一份正式批准项目或阶段并授权PM动用资源的文件

4.2 制定项目管理计划：定义，准备和协调项目计划的所有组成部分，并整合为一份综合项目管理计划

4.3 指导与管理项目工作：执行项目管理计划中所确定的工作，实施已批准的变更

4.4 管理项目知识：使用现有知识并生成新知识以实现项目目标，并且帮助组织学习

4.5 监控项目工作：跟踪，审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标

4.6 实施整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更，管理对可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划变更

4.7 结束项目或阶段：终结项目阶段或合同的所有活动的过程

A：项目整合管理的核心概念

系统思维：组件+相互关系；项目整合管理由项目经理负责，并掌握项目总体情况；项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系，反复整合，有接口的地方就需要整合

项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法；整合管理还需要关注阶段的过度

B：项目整合管理的发展趋势和新兴实践

使用自动化工具：处理大量的数据和信息

使用可视化管理工具：直观展示实施状态，促使知识转移，提高团队能力

强化项目知识管理：强化经验传承，降低风险

增加项目经理的职责：特别强调项目经理前端（如：开展项目商业论证和效益管理分析）参与，为实现项目效益而努力

混合型方法：经实践检验的新做法会不断的融入项目管理方法（迭代，敏捷，组织变革等方法）

C：裁剪时需要考虑的因素

项目生命周期

开发生命周期

管理方法

知识管理

变更

治理

经验教训

效益

D：在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

迭代和敏捷方法能促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理

团队成员自行决定计划及其组件的整合方式

在适应型环境下，整的核心理念不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制

项目经理的关注点在于营造一个合作性的决策氛围，并确保团队有能力应对变更

如果团队成员能做到一专多能，整合效果会更好

4.1 制定项目章程（Project Charter）

概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件的过程

作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺

发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

经批准的项目章程意味着项目的正式启动；项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制；项目章程不等同于合同，无报酬/金钱/交换条件等

最好在制定项目章程时任命项目经理，最晚也必须在规划开始之前；由项目以外的机构来批准（如发起人，项目集或项目经理办公室（PMO），项目组合治理委员会主席)

制定项目章程

输入：

1，商业文件

--商业论证

从商业角度论证，决定项目是否值得投资；高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据；商业文件不是项目文件，项目经理不可对其进行更新或修改，只可提出相关建议

包括业务需求和成本效益分析；商业论证要定期审核（是否获利，是否要终止项目）；包括的方面：市场需求、技术进步、法律要求、生态影响、社会要求。

a：净现值NPV:net present value

净现值是指投资方案所产生的现金流量以资本成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额

净现值=未来收益的现金流折现-初始投资额

NPV考虑了风险，各阶段净现值求和，即为项目最终财务净现值；净现值大于零，方案基本可行，净现值越大，方案越优，投资效益越好

b：内部收益率PBT:payback time

累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间；分为静态投资回收期（不考虑时间价值）和动态投资回收期（先折现，在计算）两种，越短越好

c：效益成本比（BCR)/投资利润率（ROI)

BCR:benefit cost ratio 净利润与成本之比，越大越好；ROI:return on investment 投资利润率=（年）利润总额/总投资X100%；越大越好

--项目效益管理计划

2，协议

定义了启动项目的初衷；协议有多种形式，包括合同，谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议

为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现

3，事业环境因素

4，组织过程资产

工具与技术：

1，专家判断

组织战略、效益管理、行业和专业的技术知识、持续时间和预算的估算、风险识别

2，数据收集

--头脑风暴

在短时间获得大量创意；利于团队环境。需要引导着进行引导；由两部分组成：创意产生和创意分析

--焦点小组

召集相关方和主题专家讨论项目风险，成功标准和其他议题，有专业的主持人

--访谈

通过与相关方直接交谈了解高层级的需求，假设条件，制约因素，审批标准以及其他信息

3，人际关系与团队技能

--冲突管理:有助于相关方达成一致

--引导（facilitation）：按既定决策流程权力支持得到的结论或成果

通过流程引领人们达成共同目标的艺术；引导时关注的焦点是流程（如何去做一件事）额而不是内容（做些什么）

--会议管理：包括考虑议会前、中、后各方面事宜

4，会议

输出：

1，项目章程

在确保相关方的总体上就主要可交付成果、里程碑以及每一个项目参与者的角色和职责达成共识

包括：项目目的、可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求、高层级项目描述，边界定义以及主要可交付成果、整体项目风险，总里程碑进度计划，预先批准的财务资源，关键相关方名单，项目审批要求，项目推出标准、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

2，假设日志

用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素；在项目启动之前编制项目论证时，识别高层级战略和运营假设条件与制约因素；高层级假设条件与制约因素应纳入项目章程；

详细的假设条件在项目期间伴随相关活动而生成；

项目章程的三大作用：批准项目、任命项目经理、授权使用资源

4.2 制定项目管理计划

定义：定义，准备和协调所有子计划，并整合为项目管理计划

作用：生成一份综合文件，用来确定项目工作的基础及其执行方式

发生时间：它仅开展一次或在项目的预定义点开展

项目管理计划主要包括：

三大项目基准：考核项目执行情况和项目管理绩效（范围、时间、成本）

各个子计划：为实现目标和基准，规定“如何来管理”

可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体的项目要求；制定过程需要渐进明细；通过整体变更控制过程，项目管理计划将会得到相应的更新和修改

制定项目管理计划

输入

1，项目章程

2，其他过程输出（三个基准&子计划）

3，事业环境因素

4，组织过程资产

工具与技术

1，专家判断

2，数据收集

a，头脑风暴

b，核对单checklist

c，焦点小组

d，访谈

3，人际关系和团队技能

a，冲突管理

b，引导

c，会议管理

4，会议

项目开工会议（kick-off meeting）通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始；

作用：传达项目目标，获得团队对项目的承诺，阐明每个相关方的角色和职责

开工会议可能在不同的时间点举行，具体取决于项目的而特征：

小型项目：启动之后很快就会完工，因为执行团队参与了规划

大型项目：随同执行过程组的相关过程召开开工会议

多阶段项目：通常在每个阶段开始时，都要举行一次开工会议

项目启动会 initiating meeting

项目开工会 kick-off meeti

启动阶段结束时召开

内容:发布项目章程，任命项目经理，赋予PM动用组织资源的权力

计划完成后，实施之前召开

内容：项目团队成员相互认识，介绍项目背景及计划，明确责任，获得成员承诺，灌输信心

输出

1，项目管理计划

项目基准（3个）：范围基准，进度基准，成本基准

子计划（10个）：范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，相关方参与计划

其他组件：变更管理计划配置管理计划（2个）；项目生命周期，开发方法，管理审查办法等

项目文件：规划过程组生成项目管理计划和项目文件

4.3 指导与项目管理工作

定义;为了实现项目目标，执行项目管理计划+批准的变更

作用:对项目工作提供全面管理，提高项目成功可能性

发生时间：本过程需要在整个项目期间开展

项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，管理项目内的各种技术接口和组织接口；项目执行过程中，需收集工作绩效数据，作为监控过程组的输入

指导与项目管理工作

输入

1，项目管理计划

--任何组件

2，项目文件

--变更日志

--经验教训登记册

--里程碑清单

--项目沟通记录

--项目进度计划

--需求跟踪矩阵

--风险登记册

--风险报告

3，批准的变更请求

变更请求是关于修改任何正式文件，可交付成果或基准的正式提议；可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出；可以是可选或由法律（合同）强制的，但必须是正式的

可能由项目经理审查和审批，必要时须经变更控制委员会（CCB）审查和批准；当基准发生变更时，这个变更是为了当前和将来而实施，过去的数据不改变（维护基准的严肃性）

包括：

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行有目的的活动------不改变基准

预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动=----不改变基准

缺陷补救：为了修正不一致产品或产品的组件的有目的活动-----可能改变基准，也可能不改变基准

更新：对正式受控的项目文件或计划等进行变更，以反映修改或增加意见或内容----一定会改变基准

4，事业环境因素

5，组织过程资产

工具与技术

1，专家判断

2，项目管理信息系统PMIS

事业环境因素的一部分；提供信息技术（IT）软件工具，以及进入其他在线自动化系统（公司知识库）的界面；可提供自动化的工具，便于项目管理；

可自动收集和报告关键绩效指标（KPI）：key performance indicator

3，会议

输出

1，可交付成果

在某一过程，阶段或者服务完成时，必须完成的任何独特并且可核实的产品，成果或服务，也可包含项目管理计划；

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制，用配置管理工具和程序来支持多版本控制；

3种可交付成果状态：

核实的可交付成果（verified deliverables）：控制质量；

验收的（accepted）可交付成果：确认范围（validate scope）；

可交付成果的移交：结束项目或阶段

线索：可交付成果->核实的可交付成果->验收的可交付成果->最终的可交付成果移交

2，工作绩效数据

包括：

已完成的工作；实际成本/进度情况；关键绩效指标情况；变更请求的数量等

项目工作收集的第一手资料

线索：工作绩效数据（执行）———工作绩效信息（监控）———工作绩效报告

3，问题日志

问题可认为是已发生的风险，需要进行持续监控；问题日志是一种记录和更进所有问题的项目文件；在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志

包括：

问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；有谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决状况

4，变更请求

5，项目管理计划更新

--任何组件

6，项目文件更新

--活动清单

--假设日志

--经验教训登记册

--需求文件

--风险登记册

--相关方登记册

7，组织过程资产更新

4.4 管理项目知识

定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程

作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

发生时间：本过程需要在整个项目期间开展；

知识分为显性知识和隐性知识（信念、洞察力、经验等）；知识管理旨在重复使用现有知识并生成新知识；知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或者关注他人的知识

管理项目知识

输入

1，项目管理计划

--所有组件

2，项目文件

--经验教训登记册（lessons learned register）

包含情况的类别和描述，以及与情况相关的影响、建议和行动方案；可以记录遇到的挑战，问题，意识到的风险和机会，或其他适用的内容；

项目早期创建，在整个项目期间，可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断的更新；参与工作的个人和团队也参与记录经验教训，可以通过视频，图片，音频或者其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训；在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分

--项目团队派工单

--资源分解结构

--供方选择标准

--相关方登记册

3，可交付成果

4，事业环境因素

5，组织过程资产

工具与技术

1，专家判断

2，知识管理

包括但不限于：

人际交往，正式和非正式；实践社区和特别兴趣小组；会议包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；工作跟随和跟随指导等

可以通过面对面；面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系，一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系

3，信息管理

4，人机关系与团队技能

--积极倾听

--引导

--领导力

--人际交往

--政治意识

输出

1，经验教训登记册

2，项目管理计划更新

--任何组件

3，组织过程资产更新

4.5 监控项目工作

定义：是跟踪，审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

作用：让相互方了解项目的当前状态，认可管理绩效的行动，并进行对成本，进度的预测便于相关方了解未来状态

发生时间：本过程需要在整个项目期间开展

监控项目工作

输入

1，项目管理计划

2，项目文件

3，工作绩效信息

4，协议

5，事业环境因素

6，组织过程资产

工具与技术

1，专家判断

2，数据分析

--备选方案分析

--成本效益分析

--挣值分析

--根本原因分析

--趋势分析

--偏差分析

3，决策

4，会议

输出

1，工作绩效报告

为制定决策，采取行动，引起关注而制定的食物/文件；根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告

包括：

状态报告；备忘录；预测信息；推荐意见；情况更新/进展报告等

2，变更请求

3，项目管理计划更新

4，项目文件更新

4.6实施整体项目变更控制

定义：审查所有的变更请求，批准变更，并管理对可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划的变更，对变更结果沟通的过程

作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审

发生时间：本过程需要在整个项目期间开展

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程，一旦定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求

实施整体变更过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任；确保只有经过批准的变更才可以实施

实施整体项目变更控制

输入：

1，项目管理计划

2，项目文件

3，工作绩效信息

4，变更请求

5，事业环境因素

6，组织过程资产

工具与技术

1，专家判断

2，变更控制工具

3，数据分析

--备选方案分析

--成本效益分析

4，决策

--投票

--独裁型决策制定

--多标准决策分析

5，会议

变更控制会议，可以理解为CCB召开的会议（change control meeting）；PM可以是CCB的成员但不是主任；评估变更的影响是会议的基本工作

会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案；CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动

输出

1，批准的变更请求

输出主要强调添加变更请求的状态，也可能不批准；变更决策强调及时性；每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准，推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理

必要时，由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程；变更控制委员会 change control board：由相关方正式组织的团体，负责审议，评价，批准，推迟或否决项目变更

变更通常需要更发起人和客户确认（除非CCB包含他们）；PMI默认组织上都要有CCB

2，项目管理计划更新

--任何组件

3，项目文件更新

--变更日志

变更控制程序——完整版

对可能引起变更的因素施加影响，防止变更出现

一旦变更出现，先弄清楚变更到底是什么

口头变书面记录（创建变更强求）

评价变更对某个直接制约因素的影响

全面评价变更对所有因素的综合影响

生成应对方案与策略

向CCB正式提交变更请求

——批准——CCB判断：批准或否定——不批准——记录到变更日志，继续监控

更新计划与项目文件

通知变更受影响的相关方

追踪变更的实施情况与效果

变更控制程序-简化版

书面记录变更请求

分析影响

提交CCB进行审批

批准或者拒绝

若批准，修改计划，体现变更

4.7 结束项目或阶段

定义：终结项目，阶段或合同的所有活动的过程

作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源已展开新工作

发生时间：仅开展一次或仅在项目预定义点开展

成果移交+经验总结+文件记录/审核+资源遣散

项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工都已完成，确保项目目标已实现；进行项目后评价或阶段结束评价；记录裁剪任何过程的影响

如果项目提前终止，需要制定程序来调查和记录提前终止的原因，并记录项目执行的水平，项目经理需要引导各方参与这个过程

结束项目或阶段

输入：

1，项目章程

2，项目管理计划

3，项目文件

4，验收的可交付成果

5，商业文件

6，协议

7，采购文档

8，组织过程资产

工具与技术：

1，专家判断

2，数据分析

--文件分析

--回归分析

--趋势分析

--偏差分析

3，会议

输出：

1，项目文件更新

2，最终产品，服务或成果的移交

3，最终报告

用最终报告总结项目绩效，其中可包含一下信息

项目或阶段的概述；范围，质量，成本，进度目标及完成情况与偏差原因；最终产品，服务或成果达成预期效益的情况

最终产品，服务或成果如何满足商业计划所述的业务需求的概述及程度；关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述

4，组织过程资产更新

收尾过程

确定具体的首位程序

将项目成果全部移交

完成经验教训总结

文件审核/归档

Level 4 项目整合管理

猜你喜欢