연말에 인재 인벤토리를 준비 할 때입니다.
오늘은 알리바바, 텐센트, 화웨이의 인재 인벤토리 사례, 인재 인벤토리에 대한 4 가지 실용적인 가이드 등 인재 인벤토리의 건조 상품 몇 가지를 알려 드리겠습니다.
큰 공장의 경우는 항상 새로운 일이며, 어떤 아이디어와 방법이 모든 사람에게 도움이된다고 생각합니다.
다창 인재 인벤토리 사례 연구
1.
알리바바 : 우리는 이런 방식으로 인재 인벤토리를 수행하고 있습니다.“인재 인벤토리”라는 단어는 General Electric (GE)에서 발명했습니다. Alibaba는 아마도 2008 년에 일을 시작했을 것입니다. 사람은 사물로 판단됩니다. 한 손으로 사물을 파악하고 다른 손으로 사람을 파악해야합니다.
사람들이 틀렸어, 무슨 일이야? 따라서 직원을 정기적으로 분류해야합니다.
인재 인벤토리 뒤에는 지원을 제공하는 시스템이 있습니다. 마윤의 손에는 약 200 ~ 300 장의 카드가 있습니다.
1) 재능은 누구입니까?
우리는 약 한 벌의 카드, 52 장의 카드를 관리해야하며 재능 인벤토리에는 세 가지 유형의 사람이 필요합니다.
첫 번째 유형의 사람은 직속 부하 인 5-10 명입니다.
당신의 가장 중요한 5-10 명을 통제 할 수 없다면, 그들을 내버려 두십시오. 마윤은 부하들과 부인이 이혼을했는데 모르면 과실이라고 말했다. 따라서 부하 직원을 매우 명확하게 이해해야합니다.
두 번째 유형의 사람들은 부하 직원의 "2"와 "1"(최고 20 % 및 최악의 10 %)이며 약 10-20 명의 사람이 있습니다.
이것은 학교장을 관리하는 교장과 같습니다. 5-10 명의 담임 교사가 담당하고, 각 반의 양단도 담당해야합니다. 영어로 "학장 명단"이라고합니다. 각 학급 교사는 자신의 학급에서 누가 가장 우수한 학생이고 누가 각 학급에서 가장 낮은 10 % 학생인지 명확하게 스스로에게 말합니다.
세 번째 유형의 사람은 회사의 스타이며 10-20 명입니다.
회사의 관리 직책 외에도 똑같이 중요한 기술 직책이 있습니다. 이러한 기술 직책에는 가장 중요한 영업, 가장 중요한 디자이너, 가장 중요한 기술 전문가 등이 있습니다.
재능 인벤토리는이 세 종류의 사람들을 대상으로하며 거의 정확히 한 벌의 카드를 합산합니다.
자신 만의 카드 덱을 가지고 있어야하며, A가 누구인지, K가 누구인지, Q가 누구인지, J가 누구인지 알아야합니다. 물론, 더 많은 사람을 관리할수록 손에 든 카드의 수도 늘어납니다.
2)
재능 목록에서 세 가지 경험 공유 Dai Shan이 알리가 재능 목록을 어떻게 수행하는지 공유했을 때, 그녀는 가장 중요한 세 가지 경험을 언급했습니다.
사람을 사람으로 대하는 것 : 인간의 본성을 바라보고, 인간의 본성을 바라보고, 따뜻함을 가졌습니다.
문제 지향적 : 신중하게 판단하십시오. 인간의 능력이나 사업 개발의 문제입니까? 사업은 여러 번 변할 것이고 우리 사업은 그 방향으로 갔지만 사람들은 여전히 여기에 서 있습니다.
위에서 아래로 : Jack Ma에서 Peng Lei까지 개인적으로 잡고 사람들의 밝은 부분을 잡고 플랫폼과 토양을 제공하십시오.
3) 재능 인벤토리 후 재능을 어떻게 평가해야합니까?
우선, 우리는 각 사람의 이력서, 성과, 대기열, 잠재력 및 그의 가십을 결합하여 그에 대한 기본적인 이해를 형성해야합니다.
둘째, 우리는 그들의 "마음, 뇌, 손, 지갑"을 따로 관찰해야합니다.
심장은 그의 관심과 열정을 의미하고
뇌는 가족, 교육 및 업무 경험, 다른 배경, 그의 사고 방식 및 습관에 달려 있습니다.
손은 결과를 얻을 수있는 사람의 능력, 그 사람이 과거에 한 일,
지갑은 그 사람의 관심사와 필요가 무엇인지, 그의 관심사와 회사를 결합하는 방법을 의미합니다.
알리바바에는 재능에 대한 네 가지 "은유"가 있습니다.
유명인은 재능 있고 유덕 한 직원을 지칭하고 대담하게 사용합니다.
야생 견은 재능이 있지만 유덕 한 직원을
지칭 하며 사용을 제한합니다. 스 캘퍼는 능력이 떨어지지 만 열심히 일하는 직원을 지칭합니다., 안심하고 사용하세요;
작은 흰 토끼는 덕이 있고 무능한 직원을 말하며 사용하지 마세요.
알리는 수년간 회사에 있었지만 잠재력이없고 수년 동안 승진하지 않은 사람들, 즉 "늙은 흰 토끼"에게 특별한주의를 기울이며 매년 재고를 조사합니다.
조직이 빠르게 발전하고 있기 때문에 이들 중 점점 더 많은 사람들이 회사에 있으며, 이는 회사의 많은 신규 이민자들의 신뢰에 영향을 미칠 것입니다.
이 구멍을 차지하더라도 그들은 거기에 있기 때문에 더 많은 가치를 창출 할 수있었습니다. 내가 보지 못한 많은 기회입니다.
회사가 아주 작을 때는 야생 견이 항상 회사에 가장 큰 피해를 입혔습니다. 회사가 크고 메커니즘이 완성되었을 때 회사를 가장 많이 해치는 것은 야생 견이 아닙니다. "늙은 흰 토끼"는 큰 영향.
또한 알리바바가 인재 인벤토리를 할 때 회사에서 사람이 너무 순조롭게 발전했는지, 절대 넘어지지 않았는지, 항상 사장을 뽑았는지, 항상 회사에서 사장을 뽑았다면 우리는 이번에는 그를 불편하게 만들 수있는 상사로 바꿔야하며, 그가이 레벨을 통과 할 수 있는지 확인해야합니다.이 레벨을 통과 할 수 있으면 다음 단계에서 그를 재사용 할 것입니다.
평가 직후 실행되어 다음 단계가되며 3 개월 실행 계획을 수립합니다. 후속 조치 계획이없는 평가 일 경우 공백 거래입니다.
2. Tencent : "일상 인벤토리"와 "항상 인벤토리"의 조합
1) Tencent의 재능 인벤토리는 연간 인벤토리와 언제든지 인벤토리로 구분됩니다.
연간 인벤토리 : 연간 인벤토리는 일반적으로 12 월에 시작하여 다음 해 1 월에 종료됩니다.
수시 인벤토리 : 비즈니스 개발 요구에 따라 언제든지 인재를 검사하고 평가하여 인재 평가를 정상화합니다.
2) 텐센트의 재능 인벤토리에서 사용하는 도구에
대한 360도 평가 : 텐센트의 "황제 펭귄"리더십 모델에 따르면 "성실", "열정", "학습", "의 6 개 차원에서 360도 평가가 수행됩니다. 개방적”,“재능”,“제품”또는 Tencent의 문화적 가치에 따라 행동 평가는 인재 평가의 기본 입력으로“성실”,“협력”,“혁신”및“열정”의 4 가지 차원에서 수행됩니다.
성과 평가 : 경영 성과와 관리 능력의 두 가지 차원에서 자기 평가와 우량 평가를 채택하여 동료 평가를 기준으로 5 단계 성과를 결정합니다.
주공 게 : 지난 2 년간의 평가 결과를 바탕으로 높음, 중간, 낮음 능력을 계산 한 후 경영진이 조정할 수 있습니다.
TT (Top Talent) 인벤토리 : 마지막으로 성과와 잠재력에 따라 모든 재능은 재 계급 인벤토리가되고, 재능은 TT, 1 급, 2 급으로 나뉩니다.
잠재력 평가는 Korn Ferry의 학습 능력 판단 도구를 활용할 수 있습니다.
3) 인벤토리 프로그램
BG (Business Group) BG 인재 및 인벤토리의 1 차 인벤토리는 BG OD, BG HRBP 및 BG 1 차 인벤토리 담당자가 주도하고, 재능과 백본을 9 제곱 그리드에 넣은 다음 CVP 인벤토리에 추가하고 마지막으로 BG HRD와 BG EVP가이 BG의 재능을 함께 계산합니다.
그룹 종료시 COD 그룹은 전체 그룹의 재능 및 간부 목록의 전반적인 배치 및 홍보를 담당합니다. 중급 및 고위 관리자 목록은 COD에서 구성하고 BG EVP는 그룹 인사위원회에보고합니다. 함께 재고 결과를 확인합니다.
4)
인사 준비 자료 목록 작성 방법 : 기본 인사 정보, 평가 결과, 360도 평가 결과 등이 포함되며,
목록 내용 : 조직 목록과 인재 목록으로 구분됩니다. BG 부서와 다음 조직은 출력 조직 구조를 계산하고, 인재 수는 9 개의 궁전과 핵심 인재 계층의 중추를 출력합니다. BG 수준의 인벤토리는 최종적으로 BG 조직 구조와 BG 중급 9 번째 하우스 맵 및 예비 인재 계획을 출력합니다.
인벤토리의 결과 : 조직 최적화 전략 및 인재 5S 전략. Talent 5S 전략은 재능의 구매, 빌드, 바인딩, 차용 및 반송을 의미합니다. 따라서 Tencent는 생수 프로젝트, 주유소 프로젝트 및 Feilong 프로젝트와 같은 프로젝트 수립을 통해 인벤토리 결과를 적용 할 것입니다.
3. Huawei : 인재 인벤토리 일뿐만 아니라 인재 전략이기도합니다.
정확히 말하자면 Huawei의 인재 인벤토리는 조직 및 인재 인벤토리 여야합니다.
직원 목록 일뿐만 아니라 전략적 수준의 재능 목록이기 때문입니다. 인재 인벤토리는 회사의 핵심 가치를 전달하고, 회사의 사업 전략에 부합하며, 회사 직원의 효율성을 높이고, 건강한 분위기를 조성하고, 마지막으로 직원 개발 시스템을 정리하는 것입니다.
Huawei의 인재 인벤토리를 독특하게 만드는 것은 먼저 표준을 설정 한 다음 인벤토리 팀을 구성하고 마지막으로 메커니즘을 형성한다는 것입니다.
화웨이에는 일반적으로 사용되는 4 가지 인재 인벤토리 도구가 있습니다 : 성과 잠재력 매트릭스 (사각형 그래프), 학습 능력 (잠재적) 평가 테이블, 워크로드 분석 및 성과 향상 테이블, 작업 매칭 매트릭스.
1) 성능 잠재력 매트릭스 (사각형 그래프)
인적 자원 관리의 다양한 사례
인사 사례 성과 관리 사례 급여 관리 사례 기업 교육 사례 채용 인터뷰 사례 기업 문화 사례 직원 관계 사례 직원 동기 부여 사례 노동 분쟁 사례 인정 및 고용 사례
국내외 유명 기업 사례
Huawei Alibaba Baidu Tencent Jingdong Haier Apple Google Walmart Starbucks IBM Microsoft
인재 재고-성과 평가 및 품질 평가를 위해 잠재적 성과 매트릭스를 사용하는 데는 두 가지 차원이 있습니다. 세로축은 성과 또는 KPI 또는 일부 정량적 결과이고, 가로축은 행동 또는 품질 등입니다. 이는 전체 성과 즉, 결과와 행동, 또는 작년에 달성 한 인재의 결과와 프로세스를 반영합니다.
성과 기여도 평가 및 품질 평가를 통해 팀의 상태와 인재의 특성을 파악하고, 대상 교육 계획을 수립하고, 상사지도 및 부하 직원을 교육하고, 직원이 자신을 이해하고 개발하도록 돕고, 사용 기반을 제공 할 수 있습니다. 재능의. Huawei는 또한 인재 인벤토리에 대한 잠재적 성과 매트릭스를 사용할 때 몇 가지 원칙을 가지고 있습니다 :
정기 검사, 일반적으로 연간 조직 및 구현, 일반적으로 연간 성과 평가 후 1 ~ 2 개월 이내에 수행됩니다.
주로 성과 기여도 및 품질 평가를 검토하기 위해 수행됩니다. 잠재력을 검토하기 위해;
그리드 그래프의 역할은 40 명 이상으로 권장됩니다.
직속 상사가 그리드 그래프의 위치를 결정할 때 부하 직원과 일대일 커뮤니케이션이 필요합니다.
그리드 그래프의 결과 및 적용 최소한 두 단계를 검토해야합니다.
재능을 매칭 한 후 핵심 재능을 식별하고 재능을 개발, 홍보 및 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까?
화웨이는 참고 용 표만 제공한다 :
1 년 이내에 더 높은 책임이나 도전 을 맡을 수있는 높은 잠재력 S 능력
, 2 년 이내에 더 높은 임무 나 도전
을 맡을 수있는 중간 잠재력 A- 높은 책임을 맡을 수있는 낮은 잠재적 B 능력 또는 3 ~ 5 년 이내의 도전,
잠재력 없음-몇 년 내에 더 높은 책임이나 도전을 감당할 능력 없음,
우수한 성과 S- 모든 직무 탁월함, 회사 및 업계의 롤 모델이 됨,
탁월한 성과 A- 거의 항상 일을 잘 완수 할 수 있고, 신뢰할 수 있고 인정받는 우수한 직원,
좋은 성과 B- 기본적으로 일을 잘 완수 할 수 있고, 업무 성과는 상대적으로 안정적 임;
성과 개선 필요 C- 더 자주 성과 업무 성과가 요구 사항을 충족하지 못함 .
그리드 인벤토리의 결과를 사용하는 방법 :
1. 인벤토리 결과를 비즈니스 요구 사항과 비교하고, 격차 분석을 수행하고, 주요 단점을 찾습니다 .2. 주요 기능을 보완하기 위해 부서별로 채용 및 승진 우선 순위를 결정합니다. 3. 공통성을 결정하고 성공 배치 교육 프로그램을 결정합니다.
2) 학습 능력 (잠재) 평가표
잠재는 학습 능력과 동일합니다.
Huawei는 잠재적 (학습 능력) 테스트 양식을 사용하여 재능의 잠재력을 평가하고 측정합니다. 재능 잠재력의 평가는 주로 정신성, 대인 관계 감성 지능, 변화 및 혁신, 결과 지향의 네 가지 측면에서 수행됩니다.
이것을 사용하여 재능을 점수화하십시오.
재능의 총점 20 점 이상을 기준으로 14 ~ 19 점, 8 ~ 13 점, 7 점 이하의 재능에 대해 높음, 중간, 낮음, 약한 잠재력 평가를 부여합니다.
아래 그림과 같이
사고, 개혁, 결과, 대인 이해의 네 가지 측면에서 5 가지 차원으로 나뉘어 각 차원은 1-5 점을받을 수 있습니다. 총점에 따라 20 점 이상, 14 ~ 19 점, 8 ~ 13 점, 7 점 이하는 높음, 중간, 낮음, 약함을 평가합니다.
3)
업무량 분석 및 효율성 향상 표 업무량 분석표는 직원이 업무량 및 업무 할당 비율을 더욱 명확히하고 업무 초점 및 가능한 자원을 결정하며 업무 효율성 향상의 여지를 찾는 데 도움이됩니다.
4) 직위 매칭 정도 매트릭스
위치 매칭 정도 매트릭스는 감독자가 직무 만족도, 매칭 정도, 인력 잠재력과 같은 관련 정보를 명확히하는 데 도움이 될 수 있으며, 조직의 인재 관리 선택, 교육, 사용 및 유지를 효과적으로 지원할 수 있습니다.
내부 정보량은 매우 많으며, 먼저 XX의 원장, 17/11, 전자는 부서의 총 설립, 후자는 기존 직원의 수입니다. 여기서 2A2B는 지난 4 번의 성과 수준을 의미하며, 또한 근속 기간, 연봉 및 급여 수준, 직원이 자주 전근 또는 차용되는지 여부와 같은 정보를 포함 할 수 있습니다.
이 서식을 자주 사용하시면 조직 구조, 상하 급 관계, 인사 정보, 인사 현황 등 조직 내 인재의 전체적인 모습을 명확하게 볼 수 있으며 다양한 상황이 있습니다. 한눈에 명확합니다.
인재 인벤토리 Q & A
1. 인재 인벤토리 프로젝트는 누가 시작해야합니까?
실제로 인재 인벤토리에 대한 프로젝트 개시 자에는 보스, HR 및 총괄 관리자의 세 가지 유형이 있습니다.
비즈니스는 항상 프로젝트를 시작합니다. 정상은 아니지만 일단 시작하면 현 부서가 특히 큰 문제를 안고 있다는 느낌이 들기 때문에 수요 측이되면 프로젝트가 순조롭게 진행될 것이다.
보스가 프로젝트를 시작합니다. 일반적으로 두 가지 유형이 있으며 실제로 민간 기업에서 매우 일반적입니다. 프로젝트를 시작하는 것이 1 세대입니까, 2 세대입니까? 우리는 때때로 민간 기업에서 1 세대가 가장 전통적인 기업가 적 방법을 사용하여 토대를 마련한 보스라고 말합니다. 종종 기업의 변화는 2 세대가 주도합니다. 따라서 상사가 프로젝트를 시작할 때 상사의 주요 목적이 무엇인지 확인해야합니다.
HR이 프로젝트를 시작했습니다. 실제로 주된 희망은 프로젝트를 통해 기업의 현재 상황을 요약하고 다음 작업 방향과 초점을 결정할 수 있다는 것입니다.
요약하면이 프로젝트를 시작하는 역할이 다르고 가치도 다르므로 프로젝트를 시작하기 전에이 점을 명확히해야합니다.
2. 인재 인벤토리 프로젝트에 누가 포함되어야합니까?
프로젝트 과정에서 일반적으로 두 가지 유형의 인벤토리 개체가 있음을 알 수 있습니다.
하나는 중간 수준부터 시작하는 것이 더 일반적입니다. 기본적으로 10 개의 프로젝트 중 8 개 항목이 있습니다. 계산하고 싶은 HR에게 물어 보면 HR이 중간 수준을 계산하고 싶다고 말합니다. 따라서 이것은 계층 구조에서 분할하는 보편적으로 의미있는 방법입니다.
그러나 재고의 원래 의도에서 우리가 원하는 인재는 현재의 비즈니스 과제를 기반으로해야하며 회사에 매우 중요합니다. 따라서 레벨에 따른 세분화 외에도 사실 핵심 인재에도 집중해야합니다.
인터넷 회사, 제품 관리자 및 R & D 팀이 더 중요합니다.
판매 팀은 판매 경향이 빠른 상품 산업에서
더 중요합니다. 부동산 산업에서는 도시가 항상 더 중요합니다.
우리는 다른 회사에서 섀시를 찾는 사람은 현재 회사의 발전에 기반해야하며, 어떤 유형의 인구가 상대적으로 부족하며 어떤 인재가 회사의 핵심 인재인지를 알아야합니다.
요약하자면, 누가 계산할지 고려할 때 두 가지 측면을 고려해야합니다. 첫 번째는 수준이고 두 번째는 기업의 핵심 인재입니다.
3. 인벤토리에서 재능 평가 결과가 상사의 인식과 다른 경우 어떻게해야합니까? 상사는 무엇에 관심이 있습니까? 표준을 명확히 할 필요가 있으며 일반적으로 경험, 성과, 업무 태도 등이 포함될 수 있습니다.
첫 번째 단계는 재능의 기준을 명확히하는 것입니다. 이 직위 또는 향후 3 ~ 5 년 내에이 직위에 올 사람, 그가 필요로하는 잠재력의 종류 및 회사의 요구 사항을 충족하는 방법을 위해 먼저 표준을 통합해야합니다. 두 번째 단계에서는 재고 결과를 얻은 후 상사와 교정 회의를 열어야합니다. 교정 회의는 특히 매력적이며 특히 HR의 전문성을 반영하는 장소입니다.
캘리브레이션에는 두 가지 시작점이 있습니다.
첫째, 높은 수준의주의가 필요합니다. 즉, 상사가 인벤토리 회의에 참여하고 모든 사람의 의견을 경청하고 심도있는 토론을해야한다는 것입니다.
둘째, HR로서 사전에 충분히 준비해야합니다. 그 사람의 과거 성과, 업무 성과, 많은 동료, 부하 직원, 협력 부서 직원의 의견까지도 교정 회의의 원활한 진행을 위해 모든 정보를 충분히 수집 할 필요가 있습니다.
4. 재고 후 결과를 적용하는 방법은 무엇입니까?
첫째, 내부 재능의 분포를 식별하는 데 사용할 수 있습니다. 회사에서 얼마나 많은 잠재력이있는 인재, 경험 가치가있는 잠재적 인 인재의 20 %, 회사의 잠재력이 높은 인재의 5 %가 조직에서 명확하게 배치 될 수 있습니다.
둘째, 관리자의 리더십 수준을 확인하십시오. 결과를 세어 3 차원 리더십 맵을 만들 수 있습니다. 유지를 장려하고, 잠재력이 높고 성과가 좋은 사람들보다 더 많은 보상을 제공하고, 그다지 좋지 않은 사람들에게 더 많은 목표 교육을 제공하는 데 사용됩니다. 셋째, 직업 배치. 후보자는 현재 직위에 적합하지 않고 성과와 잠재력이 좋지 않습니다. 이때 회사 내에서 더 적합한 직위가 있는지 고려하십시오. (종료)
[인재 인벤토리를 통해 기업 전체가 인재 기준을 이해하고 경영진의 인재 관리 역량을 강화할 수있을뿐만 아니라, 성과 문화를 주도하고 조직을 활성화하는 효과적인 방법이며,이를
위한 토지 비옥도를 육성하는 것입니다. 회사와 내년 회사와 미래를 보장합니다 3- 5 년 이상의 미래에 필요한 인재입니다.