在上一篇读书笔记中提到互联网经济时代需要一种新的可以实现双赢雇佣关系框架，并提出了联盟理念改造团队的将解决的问题。本节将介绍“任期制–设计渐进性的承诺”。 David Hahn 在领英工作9年中，经历了四段不同的“任期”后，他改变了公司和他自己职业生涯，每段任期，都会制定一个任务目标，让双方都能长期受益，他从毫无商业经验成长为硅谷最炙手可热的高管之一，对公司而言，在他的领导下推出了数十个重要的产品。
1. 通过诚实对话建立信任
任期制的基本悖论：承认员工可能离职实际上是建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式。领英资深高管加姆森通过诚实建立信任，他知道某位员工可能在某时间离开公司，但并不影响他对员工的投资兴趣，可以与员工一起讨论他们未来的工作，即使员工打算离职，同时他会向员工说明，他的工作将如何为他们创造改变职业轨迹的机会，而员工们需要在这里的工作经验抓住这种机会，为自身创造长期价值。
以诚实建立信任就是创造开诚布公的氛围，雇主需要知道员工想要什么，公司的工作能为员工提供怎样的提升机会且员工的努力工作能为公司创造怎样的价值，提出在任期内具体任务、提高实际技能、建立新关系等等，而不是“你将获得宝贵经验”这样模糊承诺，身为雇主不应该让员工感到有义务留在公司，而是创造环境让优秀人才决定留下并专心投入工作；而对于员工应该知道如何抓住工作机会，为自身创造长期价值，实现具体任务获得个人期待的成就。
2. 三类任期
根据员工、公司、部门、行业和职位不同，任期具体情况也有很大差异，书中将任期分为三大类：轮转期、转变期、基础期。
轮转期： 第一类轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工，比如通过入门培训，帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境，谷歌的人力运营部招聘新毕业的大学生将进入大约两年多的标准化轮转期，并且是多轮的轮转期，每个轮转期尝试一种不同的职位。目的是让双方评估雇主与员工的长期契合度，如果表现契合则进入更个性化的后续任期，如果不契合员工可能离开公司。
第二类轮转期是高度标准化而且基本程序化的，着重于最大限度地发挥员工与当前职位的契合性，例如，一条特定装配流水线上的工作。这种职位是常规性和标准化的，从事这种工作的人才可以相对无缝地换入换出。
转变期：转变期是个性化的，它的重点不是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务，是雇主和员工一对一的协商结果，核心承诺是员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司，双方都希望投资于长期关系，并且可能会有后续任期，按照一般经验法则，初始转变期将持续2~5年，在软件行业，2-5年是普通产品的开发周期，员工可以完成一个重大项目。
基础期：是雇主与员工保持高度一致性的标志。如果某员工任务这是他最后一份工作并且公司也希望他一直干到退休，那么他就处于基础期了，公司已经成为他职业甚至生活的基础，他也成为公司根基的一部分。一般公司的创始人和首席执行官都处于基础期，多数公司高管都应该处于基础期。当团队一起工作多年后，他们将共享相同的经验背景，以便更迅速地交流和决策。基础期阶段需要双方深度信任与一致性，一般从轮转期或转变期过渡而来，基础期员工将从心理上建立起对公司长期目标的主人翁意识，他们会更关注产品质量。
3. 任期的组合
下图是书中任期设计建议：
轮转期、转变期和基础期需要根据公司所处的具体市场环境而进行有效的组合，轮转期帮助公司雇佣大量员工从事稳定、易于理解的工作；转变期提供适应力，为公司带来所需的专门技能和经验；而基础期着眼于长期的员工提供连续性，一般高管团队应该由基础期员工组成。面向瞬息万变的技术变革，应对方法是转向转变期模式，书中重点定义和执行转变期。
下图是明星员工与中层员工的任期差异：
4. 与员工建立长期联系
任期制可以让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展，理想情况下，任期的终点是同一家公司新任期的起点。每段完成的任期都在公司与员工间建立了相互信任的纽带，知道任期何时结束可以让你在员工另谋出路之前，与他共同确定他在公司的下一段任期，使得员工与公司的关系可以按需调整。工作目标必须同时服务于员工和企业的需求，提供有吸引力的任期计划的雇主能够长期留住最优秀的人才。任期框架的要点是：不管任期多长，都应该进行高度信任、高度诚实的对话，让双方都能进行明智的投资。