第五十五章 论规模不当
企业规模的大小不是按人数来计算的,而是各方面的综合,是相对规模,比如一个细分行业中的龙头,那么相对于这个细分行业来说,就是大规模。有的行业只适合中小型企业,没有巨头,有的行业只有大企业才能生存,比如石油行业。有的行业大规模,小规模的企业都能生存
一个公司如果一旦发现其社区过于依赖它，以致公司业务活动和业务决策的自由受到严重影响，它就应该对它自己和对社区负责，停止扩大并努力减少 企业同社区之间的相互依赖。它必须采取有效行动把自己的规模缩小到可以进行管理的程度。因为，一个企业如果对于其环境来讲过于庞大，事实上就是无法进行管理。
第五十六章 实行多角经营的压力
一个企业的多角经营程度愈是小，则愈是易于管理。单纯导致明确。在单纯的企业中，人们能理解自己的工作并看到自己同整体的成果和成绩的关系，力量易于集中，目标容易确定，对成果易于评价和衡量。
企业越复杂，则越难找出什么地方出了错,信息交流的因难,决策程序越多,内部协调人员越多。 信息系统尽管可能设计得很好，它只能报告已经产生影响的事件。真正有影响的新发展，始终在任何一种可能报告的系统之外的。当这些发展已表现为数字时，那就很晚了——可能已太迟了 很多有所成就的多角化经营的公司,并不实际进行管理,而是作为一个投资者。只有极少数的公司能够真正实现多角化经营。 为什么要实行多角化? 正像任何习惯一样，从事新的、不同事物的习惯必须通过经常练习而使它保持下来。否则，从事不同事物的能力就不能得到发展，或者，正像在一度有高度创新能力的纺织工业中那样，将逐渐消失。多角化不仅是一种心理上的必要。而且，维持多角经营的能力，也是维持经济上存在的一种必要条件。
正确的规则是音乐家制定出来的。一位有成就而享有盛誉的钢琴演奏家每年当然会在他的演奏节目中增加一个新的重要节目。每隔几年，他都要演奏一些与他特有的演奏节目风格不同的节目。这就迫使他重新学习，在原有的和熟悉的曲子中听到新的东西，从而使他成为一个更好的钢琴家。同时，钢琴演奏家也早就懂得，当他们增加一个新节目的时候，就减去一个旧节目，使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家能出色地演奏好的乐曲也只能维持在一定的数量上。
美国有一家制药公司表明了如何把这一规则应用到企业中去。这家公司就是默克公司。它多年来有系统地进行研究并引进新的药品。
默克公司了解到销售员需要“一些新东西”。但它并没有在改良现有产品方面花费很多时间和精力，而是每年集中力量于制造一些在治病方面有很大改进的真正的新药品。其结果是，销售员真正有新东西可以推销。而且，的确是药品的多角化而不是同样药品的多种形式。同时，默克公司又不事声张地停止生产那些已不占领先地位的药品。采用这种战略，使默克公司从变成了美国最成功而又最有创新性的制药商。 以市场作为统一的核心更易取得成功。 百事可乐公司在购进了一家快餐食品公司以后仍维持在其原来的市场之中。因为瓶装的不含酒精的饮料当然也属于“快餐”食品。可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的先驱者公司以后，仍维持在其原来的市场之中。雀巢公司在多国从事包装和加工产品的多个阶段的业务。但它们的顾客都是杂货店。 只要市场有真正的统一性，技术即使非常多样化，也不会形成分散而复杂的多角化。 通用公司所取得的成功，就是由于多角化战略。斯隆接手时的通用是以统一市场为基础的多角化，但并没有任何战略。斯隆以一个系统的战略为依据而对它的结构进行了改组。他不顾内部的激烈反对，使一个已有相当地位的品牌奥兹莫比尔从其原有的市场转到一个新的、更合乎逻辑的市场。他根本改变了雪佛兰事业部的基本政策并使之把重点放在它到那时为止一直力图避免的领域，即似乎已被福特汽车公司牢固地把握住的大众市场。他把奥克兰这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克，并从一开始就明确其市场地位和战略。 以技术作为统一的共同核心 以上例子讲的全都是新增加的产品、服务或企业。但是，技术可以用多种方式加以生产性地利用。由本企业加以利用仅是其中的一种方式。在考虑自己的“有用的知识”的多角化时，必须问一下“什么是利用我们的技术的最好方式 ? ”
有一家公司有一条规则。每当新的研究项目有很大的可能取得成功时，其高层就同研究部门和销售部门探讨以下问题，“这项新的发展对于我们的哪一位竞争者将是最合乎理想的 ? 如果成功了，它最适合于谁的产品线、谁的市场、谁的专业知识？”之所以探讨这些问题，是为了迫使我们考虑为了利用这项研究成果，我们应该制定些什么战略，需要些什么资源，最终可能得到什么结果。但是，几乎有一半的情况，当我们探讨了这些问题后，我们决定不再继续单独地进行下去了。”
“有时候，由于我们探讨了这些问题，我们决定放弃那些初看很有希望的项目。因为，它并不是那样的有希望。其结果不是为医师增加了治疗效果，而是满足了科学上的好奇心。更经常的是我们得出这样的结论，项目虽能成功，但对公司没好处。这项研究项目如果成功了，能制成一种药物，但药物应用的范围很小。它最适用于一家在这个领域内专业化的小公司的产品线。对于这种小公司来讲，这种药品的确是一种主要药品，而对于我们公司来讲，这只会增加我们业务的复杂性，要求我们在原有的业务和市场以外增加销售力量。还有些情况，研究成果所发展出有很大销售潜力的产品线，但我们还是决定把这种研究成果出售给其它公司。这或者是采取我们公司同其它公司都制造这种药品的方式，或者完全由其它公司去生产。例如，我们曾把某些主要用于治疗热带病的发明成果出售给其它公司，因为我们在这方面的销售力量很小。我们还曾把在某一领域 ( 如止痛药 ) 中一种药物的研究成果转让出去，因为在这一方面我们没有其它的药物。为了销售这种药物，我们必须配备大量的销售力量。而医生在这方面却要在五、六种药品中选择使用。”
“有少数情况，我们决定利用这项研究成果同别的公司合办一个联合企业。我们所选择的公司往往是具有制造这种药物的专门知识的化学公司。而我们却缺乏这方面的专门知识。我想不出有什么例子，我们可以自己利用经营的研究成果，却予以放弃、出售、转让或与人合办企业。如果我们有什么错误的话，那就是我们把自己的研究成果过多地自己经营利用了；就是不愿承认这一事实，我们的研究成果虽然是很激动人心并有发展前途的，但对我们公司来讲并不合适，或者由我们公司来研究和销售并不怕当。”
可是，这个公司却是在国内外首先以其在制药工业的主要最终用途市场中产品线的广泛和占有领先地位而知名的。由于它的上述政策，它能把力量集中于意义最大的发明成果上，能够从其技术资源中获得最大的利益。其收益的三分之一左右来自它开创而并不自己制造，但出售、转让或与人联合制造的药品和化学品。
另一项战略要求是确定和规定，为了使现有的技术形成新产品、新服务项目或新市场，需要一些什么新的或增加的技术。
而这正是美国的大商业银行原来在投入银行信用卡业务时所没有提出的问题。他们只看到了“合用的”技术，而没有看到所缺乏的技术。
还有一个必然有关的问题是，有些什么旧技术由于它们不适合于新产品、新服务或新市场，我们必须放弃或减少 ?
有一家小公司多年来在美国各地从事融合并销售草籽的业务。为了从事这项业务，它以高度发展的技术能力试验各种土壤并以试验结果为依据供应最恰当的融合草籽。当它决定多角化而生产“草地维护用品”时，即生产肥料、杂草控制剂、杀虫剂、除莠剂时，它是以它在草地培植和草地维护方面的特有知识为依据的。它决定必须放弃它原来的业务主要依据的专业知识，即土壤试验的专业知识。为了使其肥料、杀虫剂、除莠剂真正具有特色和有效，它必须使带有该公司商标的草籽都能取得良好的成果。而这当然就意味着草籽的融合要统一，至少对于主要的气候地带来讲要统一。这就要进行大量的工作来发展和试验新的融合草籽。这带有很大的风险。但它却使公司在肥料和杂草控制剂方面取得很大的成功。该公司因而在十年之内发展成为一个中型公司，并在较其原来的草籽业务大许多倍的市场中取得了领先地位。
最后，以技术为基础的多角化常常要求有新的市场推销知识和新的市场推销战略。
通用汽车公司由于认识到了这一点而在多角经营中转入柴油机车方面取得了成功，但又由于没有认识到这一点而在制造飞机引擎方面失败了。它的电气动力事业部是以改制柴油机的技术发展为依据的。由于它认识到铁路是一个极为不同的市场，需要进行艰苦的、持久的工作和一项新的市场推销战略，因而取得了成功，在该领域中实际上占有垄断地位。通用汽车公司在从事以技术为基础的多角化时，收购了小型飞机引擎制造公司即阿里森公司。该公司虽然在技术上取得了相当大的成就，特别是在喷气式飞机出现以前的早期阶段，但总的来讲没有取得多大成功。这是因为它认为飞机市场同通用汽车公司所知道、了解并积极参与的市场没有多大的差别。 行不通的多角经营 为多角化而多角化，始终是错误的。人们常说，“我们这个行业的资本回收率只有百分之六，因而遇到了失败。瞧瞧这个或那个行业，其资本回收率达百分之二十。让我们在那个行业中找一个便宜的企业去买下来。”但是，为什么会有一家公司会愿意出卖呢 ?
更不用说会以便宜的价格出卖了。那一定是有道理的。其次，买进来的企业不会长期维持较高的利润率的。了解如何经营该企业的管理当局往往不会留得住。而买进该企业的公司的管理当局并不了解其业务，往往不能做出正确的决定或安置恰当的人员。
同样的，如果多角化的目标只在于通过进入另一个不同的企业来弥补一个企业的缺点和脆弱，也是会失败的。如果这样说，“因为我们没有能力管好我们自己的企业，我们最好进入一个我们了解得更少的企业。”那显然是不对的。但是，一个公司为了弥补其自己的缺点而收购另一个似乎具有所需要的长处的企业，事实上就是在说上面的话。
前面提到过的那个以玉米淀粉为基础的多国公司，了解到自己缺乏提炼玉米淀粉以外的化学技术，买进了一个聚合化学领域中的小公司，以便获得其显然有高度知识的管理人员。但是，那些聚合化学家在两年以内相继离去——这本是被收购的公司的管理当局在这种情况下通常会做的。于是，玉米淀粉公司发现自己无法管理一个它既不了解其技术又不了解其市场的企业。
在实现多角化时，必须以自己的长处为依据。只有多角化能在一个公司能够做的事情上取得较大的报酬，而且干得好时，才能取得成功。它必须在一个公司已经过考验的取得成就的能力上进一步扩展。任何一个企业的管理当局在考虑实行多角化时，不论是从头建立新的企业或收购已有的企业，都应该问一下，“如果这个新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗 ? ”如果其答案是否定的，那就最好别去进行。因为，任何一个企业，特别是一个新建立或新买进的企业，可以预计迟早会碰到麻烦，而且往往很快就会碰到麻烦的。到那时，母公司和母公司的高层管理就有责任知道应采取什么行动并实际地采取行动。 需要“企业气质的配合”
关于多角化和复杂性的管理还要讲一件事。多角化要取得成功有一个绝对必需的要求，即“企业气质”的统一。多角化即使是以统一的共同市场或统一的共同技术为基础的，如果多角化的企业、产品线、市场或技术在价值上不相符合，也行不通。它们必须有一个共同的“个性”，必须象我所讲的有一种“企业气质的配合”。
许多大制药公司多角化转入制造化妆品和香水。但其中没有一家公司取得了成功。因为，制药公司都并不真正地尊重化妆品和香水。对于那些自认为从事于人道主义的、严肃的、科学的工作的人来说，化妆品是“轻浮的”东西。
一家大电子公司在第二次世界大战以后的岁月里突然在化学的一个重要领域中进行开创工作。该公司为了给它的一些产品 ( 如电气装备和电气用具的绝缘体、电炉顶盖 ) 提供更好的材料，从事于化学研究，并惊异地发现有某些重大的发明和技术突破。它决定以此建立一个特别的化学产品事业部，但完全没有取得成功。该公司的一个高级经理人员对此评论说，“我们有基本的专利权，但化学公司占有了市场。我们应该把我们的专利权立即出售，而不是自己成为一个大的化学产品生产者。”该公司在其化学产品事业部的投资比化学公司获得同样销售额所花的投资要大。它还把能干的人投入了该事业部，并继续从事生产性的研究工作。但是，化学事业部同该公司从事的电气设备制造的机械事业部在基本“气质”上是如此的不同，以致其决策和时间安排上总会“有些差错”。
西尔士—罗贝克公司几乎用了二十年时间去学习如何推销时髦商品。西尔士公司的高层管理，从伍德将军开始，坚持必须在时髦商品领域中成为一个领先者。但是，自伍德将军而下，西尔士公司中没有一个人真正地尊重时髦商品。对西尔士公司来说，基本的“价值”是效用、穿着质量、耐久、经洗——全都是实实在在的价值，而不是时髦顾客心目中的“价值”。只是在西尔士公司整整一代的管理当局换班以后，它才成功地发展出一个时髦事业来。
许多联合企业之所以不能获得成功，其基本原因就在于其所目的事业部在气质上和价值上不能配合。它们的困难不仅在于它们试图管理超出一个管理当局真正能够知道和了解的多角化的市场、技术和产品，其基本困难还在于它们试图管理具有各种极为不同的“气质”、“价值”、“个性”的企业。这就使得联合企业在做出重大决策时必然会犯错误。