项目成本管理

项目成本管理包括为使项目在审批的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

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核心概念

重点关注完成项目活动所需资本的成本，但同时也应该考虑项目决策对项目产品，服务或成果的使用成本，维护成本和支持成本的影响
不同的相关方会在不通的时间，用不同的方法测算项目成本。
在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。

趋势和新兴实践

在项目成本管理实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES ）这一概念。
ES是EVM理论的延伸。挣得进度理论用ES和时间AT替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标（挣值——计划价值），使用这种替代方法计算进度偏差ES-AT，如果挣得进度大于0，则表示项目进度提前了。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPI）为ES与AT之比，表示完成项目的工作效率。挣得进度理论通过挣得进度、实践时间和估算时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。

7.1规划成本管理

定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
本过程仅开展一次或仅在项目预定义点开展
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输入

工具与技术

输出

成本管理计划
是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本

7.2估算成本

定义：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程
作用：确定项目所需资金，
本过程需要在整个项目期间定期开展
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成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息做出的成本预测。
启动阶段的粗量估计（Rough Order of Magnitude）其区间在-25%~+75%，随着信息越来越详细，确定性估算区间可缩小至-5% +10%
应当考虑将项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本

输入

工具与技术

三点估算

最可能成本 c0
最乐观成本 cM
最悲观成本 cP
三角分布 (c0 + cM + cP)/3
贝塔分布 (c0 + 4cM + cP)/6

数据分析

备选方案分析
储备分析
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算。“已知——未知”风险那一部分，例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少
成本质量

输出

成本估算
包括完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算

估算依据
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何的出来的。

7.3制定预算

定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
作用：确定可以监督和控制项目绩效的成本基准
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

项目预算包括批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

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输入

商业文件

商业论证
识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素
效益管理计划
包括目标效益

工具与技术

成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

数据分析
建立项目管理储备的储备分析，用来应对会影响项目的“未知——未知”风险。
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

历史信息审核
有助于进行参数估算和类比。
类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大，在以下情况下，它们将最为可靠：

用来建立模型的历史准确信息
模型中的参数易于量化
模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用

资金限制平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。

融资
为项目获取资金。如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。

输出

成本基准

是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用做与实际结果进行比较的依据。成本基准是不通进度活动经批准的预算的总和。

先汇总各项目活动的成本估算以及其应急储备，得到相关工作包的成本；
然后汇总各工作包的成本估算以及其应急储备，得到控制账户的成本；
接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
最后，在成本基准值上增加管理储备，得到项目预算。
当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。
项目资金通常以增量方式投入，并且可能是非均衡的。
如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。