⚫ 项目成本管理的核心概念（P233）
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项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
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不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。
⚫ 项目成本管理的趋势和新兴实践（P233）
对挣值管理（EVM)进行扩展，引入挣得进度（ES）的概念
⚫ 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P234）
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对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测。
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详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
⚫ 项目成本管理过程之一“规划成本管理”（规划过程组）P235
规划成本管理----确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
本过程的作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
⚫ 规划成本管理—输出：成本管理计划（P238）
成本管理计划----描述将如何规划、安排和控制项目成本（成本管理计划无成本）
包含的内容：
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计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
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准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
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精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.
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组织程序链接：在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接 与执行组织的会计制度相联系。
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控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大成本偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分 数来表示。
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绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
⚫ 项目成本管理过程之二“估算成本”（规划过程组）P240
估算成本----对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的作用： 确定项目所需的资金。
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成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
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在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险， 如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
估算的准确性： 粗略量级估算（ROM）-----（-25%到+75%） 如：在启动阶段进行估算
确定性估算-----（-5%到+10%）
进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）
⚫ 估算成本—输入：项目文件----项目进度计划（P242）
⚫ 估算成本—工具与技术：类比估算（P244）
参照过去，估算当前。也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的
关键词：成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时
⚫ 估算成本—工具与技术：参数估算（P244）
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。回归分析是典型的参数估算。
关键词：统计关系、参数模型、基础数据
⚫ 估算成本—工具与技术：自下而上估算（P244）
估算个体，逐层汇总。
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
⚫ 估算成本—工具与技术：三点估算PERT（P244）
关键词：考虑不确定性与风险、提高估算准确性
⚫ 估算成本—工具与技术：数据分析----储备分析（P245）
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应急储备针对“已知 — 未知”风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用。
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随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
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应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
⚫ 估算成本—工具与技术：数据分析----质量成本（P245，先了解）
⚫ 估算成本—输出：成本估算（P246）
成本估算----包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
⚫ 估算成本—输出：估算依据（P247）
支持性文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
⚫ 项目成本管理过程之三“制定预算”（规划过程组）P248
制定预算----汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
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本过程的作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
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项目预算包括经批准用于项目的全部资金。
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成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
⚫ 制定预算—输入：商业文件（P251）
商业论证----识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
效益管理计划----包括目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标
⚫ 制定预算—输入：协议（P251）
需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。
⚫ 制定预算—工具与技术：成本汇总（P252）
成本汇总----汇总路线：活动的成本估算→工作包→控制账户→整个项目。
⚫ 制定预算—工具与技术：数据分析（P252）
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管理储备针对“未知 — 未知”风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。
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管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
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如果动用管理储备，动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。
⚫ 制定预算—工具与技术：历史信息审核（P253）
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
⚫ 制定预算—工具与技术：资金限制平衡（P253）
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资金限制平衡----在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变。
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可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
⚫ 制定预算—输出：成本基准（P212）
成本基准----成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。包括应急储备，但不包括管理储备
自下而上制定项目预算的过程：
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用“成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
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用“数据分析”、“历史信息审核” 和“专家判断”，对汇总的结果进行验证和调整。
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采用“资金限制平衡”，根据资金限制平衡资金支出，确保项目有资金保证。形成“成本基准”
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成本基准+管理储备=项目预算
⚫ 制定预算—输出：项目资金需求（P256）
项目资金需求----成本基准+管理储备。项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入。
成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联， 因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。
进度角度追求所有活动最早开始；成本角度追求所有活动最晚开始，形成如下香蕉图。
⚫ 项目成本管理过程之四“控制成本”（监控过程组）P257
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控制成本----监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
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本过程的作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。
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在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。
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有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
⚫ 控制成本—输入：项目管理计划（P259）
需要使用其中的成本基准、成本管理计划、绩效测量基准等。
⚫ 控制成本—输入：项目资金需求（P260）
包含预计支出和预计债务
⚫ 控制成本—输入：工作绩效数据（P260）
包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票
⚫ 挣值四个基本数据的英文全称
BAC = Budget at Completion----完工预算
PV = Planned Value----计划价值
EV = Earned Value----挣值
AC = Actual Cost----实际成本
简单地说：
BAC：成本基准（一般不会变，如要修改需要走变更流程）
PV： 到目前为止，计划做多少
EV： 到目前为止，目前已经做了多少
AC： 到目前为止，实际花了多少
⚫ 控制成本—工具与技术：偏差分析--SV、CV、SPI、CPI（P262）
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