⚫ 整合管理过程之四“管理项目知识”（执行过程组）P98
管理项目知识----使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。
本过程的作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。
知识管理注意点：
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组织角度看：在项目开始之前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识。
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最重要的环节：营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识。
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实践中双管齐下：
– 知识管理工具和技术 （用于人际互动）
– 信息管理工具和技术 （用于编撰显性知识）
⚫ 管理项目知识—输入：项目文件（P101）
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经验教训登记册：提供了有效的知识管理实践。
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项目团队派工单：说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
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资源分解结构：有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
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相关方登记册：有助于了解相关方可能拥有的知识。
⚫ 管理项目知识—工具与技术：知识管理（P102）
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知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所 拥有的知识。
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面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。建立之后，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
⚫ 管理项目知识—工具与技术：信息管理（P103）
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信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。
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通过增加互动要素，比如：增加 “与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。从而可以向隐性知识延伸。
⚫ 管理项目知识—工具与技术：人际关系与团队技能（P104）
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积极倾听----有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
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引导技术----有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
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领导力----可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
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人际交往----促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
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政治意识----有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。
⚫ 管理项目知识—输出：经验教训登记册（P104）
包含的内容
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情况的类别和描述
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与情况相关的影响、建议和行动方案
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遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容
⚫ 整合管理过程组之五“监控项目工作”（监控过程组）P105
监控项目工作----跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
本过程的作用：
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让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
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通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
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监控项目工作贯穿于整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程。
⚫ 监控项目工作—输入：项目文件（P108）
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进度预测----基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
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成本预测----基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
⚫ 监控项目工作—输入：工作绩效信息（P109）
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将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
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绩效包含：范围、进度、成本、质量以及项目管理计划中定义的其他
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工作绩效信息为决策提供依据。
⚫ 监控项目工作—工具与技术：数据分析（P111）
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挣值分析----对范围、进度、成本绩效进行综合分析，发现偏差。
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偏差分析----审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、 技术绩效和其他测量指标。
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趋势分析----根据过去，预测将来。提前发现问题，提前纠偏或预防。
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根本原因分析----寻找偏差或潜在问题的根本原因。
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备选方案分析----选择纠正措施、预防措施。
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成本效益分析----选择成本最低的方案来纠偏。
⚫ 监控项目工作—工具与技术：决策（P111）
决策技术包括投票：一致同意、大多数同意、相对多数原则。
⚫ 监控项目工作—输出：工作绩效报告（P112）
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基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
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根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告（状态报告、进展报告）
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“监控项目工作”是过程
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“监控过程组”是过程组
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“监控项目工作”主要的作用就是将
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“工作基绩效信息”汇编成“工作绩效报告”
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该过程其实是对所有其他过程产生的 “工作绩效信息”进行汇编整合
⚫ 整合管理过程之六“实施整体变更控制”（监控过程组）P113
实施整体变更控制----审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程的作用：
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确保对项目中已记录在案的变更做综合评审，从而降低项目风险。
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本过程只会审批、管理变更，不会提出变更请求（我们只处理变更，不生产变更）
⚫ 实施整体变更控制的几个注意点（P115）
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实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
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应确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。
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任何相关方都可以提出变更请求，可以口头提出，必须以书面形式记录。并纳入变更管理和/或配置管理系中。
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应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果。
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每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，应在项目管理计划或组织程序中指定这位责 任人，必要时，应由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。
CCB----一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
“变更日志”和“变更请求”实例
变更日志
变更请求
⚫ 实施整体变更控制—输入：变更请求（P117）
➢ 向变更请求的提出者了解变更的具体内容或变更的原因，告知变更的流程，防止不必要的变更。
若确认必须变更则走以下5步流程：1记录、2评估、3提交、4更新、5通知（重中之重）
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记录：书面记录变更请求；项目经理书面记录（变更日志），或要求变更提出者提交书面的变更请求。
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评估：充分了解变更， 评估变更带来的影响；与相关的相关方沟通评估出的影响。
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提交：提交责任人审批；注意，这里的提交是指“项目经理”将变更请求和评估的结果提交给CCB。
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更新：不管变更通过还是不通过，必须更新变更日志；如果变更通过，更新项目管理计划（文件）；
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通知：应将变更的结果通知相关（受影响）的相关方。
⚫ 变更题的常见考法
1. 变更的顺序
➢ 看看现在进行到了哪一步。
➢ 根据顺序（1记录、2评估、3提交、4更新、5通知）来选择下一步做什么。
2. 考要不要变更
但涉及到基准的修改的时候，需要走变更。
注意常见的一些说法各自代表的意思：
要求客户提交一份变更请求、分析变更对进度和成本带来的影响、 处理变更请求、实施整体变更控制过程、创建一份变更请求。 遇到纠结的说法，可以参考英文。
⚫ 实施整体变更控制—工具与技术：变更控制工具（P118）
配置管理系统----项目管理系统的子系统，由一系列正式的书面程序组成，为以下配置管理活动提供技术和管理方面的指导与监督：
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一识----配置识别：识别与选择配置项----规划
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二记----配置状态记录：关于各个配置项的信息记录和报告----执行
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三审----配置核实与审计：通过核实与审计保证配置项组成的正确性，及变更被正确实施----监控
⚫ 实施整体变更控制—输出：批准的变更请求（P120）
变更请求批准人的选择顺序：
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首选：项目管理计划或组织流程中指定的责任人。（最准确的说法，但不常见，题中如出现优先选）
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次选：变更控制委员会（CCB）。（默认变更都是通过CCB来审批，最常见的选择）
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再选：如题中无以上选项，则可选“PMO”、“发起人”、“项目经理”
⚫ 实施整体变更控制—输出：项目文件更新（P120）
变更日志----用来记录项目过程中出现的变更，被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
⚫ 实施整体变更控制—输出：项目管理计划更新（P120）
对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性第4章 项目整合管理
⚫ 整合管理过程之七“结束项目或阶段”（收尾过程组）P121
结束项目或阶段----终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的作用： 存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
⚫ 结束项目或阶段注意点（P101）
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在项目结束时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
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若项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还是需要制定程序，来调查和记录 提前终止的原因
⚫ 结束项目或阶段—输入：项目章程（P124）
项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
⚫ 结束项目或阶段—输入：验收的可交付成果（P125）
验收的可交付成果----包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
⚫ 结束项目或阶段—输入：商业文件（P125）
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商业论证----用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
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效益管理计划----用于测量项目是否达到了计划的效益。
⚫ 结束项目或阶段—输入：组织过程资产（P126）
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项目或阶段收尾指南或要求----如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递；
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配置管理知识库----包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
⚫ 结束项目或阶段—工具与技术：数据分析（P126）
可用于项目收尾的数据分析技术有：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析
⚫ 结束项目或阶段—工具与技术：会议（P126）
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会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
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会议的类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会。
⚫ 结束项目或阶段—输出：最终产品、服务或成果移交（P127）
把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）
从一个团队转交到另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。
⚫ 结束项目或阶段—输出：最终报告（P127）
用最终报告总结项目绩效。
⚫ 结束项目或阶段—输出：组织过程资产更新（P128）
◆ 项目文件
◆ 运营和支持文件
◆ 项目或阶段收尾文件：1、表明项目或阶段完工的正式文件；2、把可交付成果移交给他人的正式文件
若项目提前终止，需要：
1、在正式的收尾文件中说明终止的原因；
2、把已完成未完成的可交付成果移交他人。
◆ 经验教训知识库： 把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。
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项目章程的作用、谁批准、制定项目章程的输入、输出的项目章程中包括的内容
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制定项目管理计划的工具kick-off会议，什么时候开，目的是什么，需要谁认可
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指导与管理项目工作的两个重要输入、输出
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管理项目知识的三个要点：信任的氛围、工具、输出
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监控项目工作的目的
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实施整体变更控制的流程以及对流程的理解
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收尾的步骤，关键的输入和输出
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