⚫ 项目进度管理的“核心概念”（P175）
⚫ 项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作：
-
选择进度计划方法（如关键路径法、敏捷方法）
-
将项目特定数据（如活动、计划日期、持续时间、 资源、依赖关系、制约因素等）输入进度计划编制工具，创建出项目进度模型。
-
通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。
⚫ 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
⚫ 项目进度管理的“发展趋势和新兴实践”（P177）
具有未完项的迭代型进度计划
基于适应型生命周期的滚动式规划（如敏捷）
做法：1、需求记录在用户故事中
2、建造之前按优先级排序并优化用户故事
3、在规定时间盒内开发产品功能。
适用于：A、向客户交付增量价值；
B、多个团队并行开发大量内部关联较小的功能
好处：允许在整个开发生命周期期间进行变更。
按需进度计划
基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划；
根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作；
通常用于看板体系；
做法：在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展
适用于：A、在运营或持续环境中以增量方式研发产品；
B、任务的规模或范围相对类似；
C、可以按照规模和范围进行组合的工作；
⚫ 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P178）
-
适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整。
-
通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划。
-
在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模举措，需要制定长期路线图。
-
为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。
-
无论是采用预测型还是适应型，项目经理的角色都不变。
-
但要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
⚫ 项目进度管理过程之一“规划进度管理”（规划过程组）P179
规划进度管理----为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
⚫ 规划进度管理—输出：进度管理计划（P181）
进度管理计划----为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度。
包含的内容：
-
进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。 固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。
-
准确度：活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。比如：估算某活动的工期是10+2天。
-
计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
-
控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参 数的某个百分数来表示。
-
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
⚫ 挣值测量技术—固定公式法(适用工作量无法准确测量来估算EV)
-
50/50法则：开始计50%，结束计另外50%（保守，PMP认证最常用）
-
20/80法则：开始计20%，结束计另外80%（更加保守）
-
0/100法则：开始计0%，结束计100%（最保守的）
⚫ 项目进度管理过程之二“定义活动”（规划过程组）P183
定义活动----识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
本过程的作用：
-
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
-
工作包是WBS中最低层的可交付成果。
-
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”， 代表着为完成工作包所需的工作投入。
⚫ 定义活动—输入：项目管理计划（P184）
范围基准----需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。第6章 项目进度管理
⚫ 定义活动—工具与技术：分解（P185）
分解----把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
⚫ 定义活动—工具与技术：滚动式规划（P185）
滚动式规划----迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划
早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信 息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
⚫ 定义活动—输出：活动清单（P185）
活动清单----包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述
⚫ 使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单需要定期更新。
⚫ 定义活动—输出：里程碑清单（P186）
-
里程碑是重要的时点或事件；
-
里程碑可以是强制性的或者是选择性的；
-
里程碑与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点。
⚫ 定义活动—输出：变更请求（P186）
一旦定义基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。
⚫ 定义活动—输出：项目管理计划更新（P186）
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：进度基准，成本基准
⚫ 项目进度管理过程之三“排列活动顺序”（规划过程组）P187
排列活动顺序----识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的作用：
◆ 定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。第6章 项目进度管理
⚫ 排列活动顺序—工具与技术：紧前关系绘图法PDM（P189）
紧前关系绘图法（PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法）----创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前活动----进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动
紧后活动----进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动
除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动
⚫ 紧前关系绘图法PDM的四种逻辑关系（P190）
⚫ 排列活动顺序—工具与技术：确定和整合依赖关系（P191）
强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖）----法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系（项目团队不能违反）
选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）----基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）
如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
-
外部依赖关系----项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）
-
内部依赖关系----是项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）
可两两组合形成：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系第6章 项目进度管理
⚫ 排列活动顺序—工具与技术：提前量和滞后量（P192）
-
提前量----相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。（往往表示为负滞后量，如FS-3）
-
滞后量----相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。（如FS+2）
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。
⚫ 排列活动顺序—输出：项目进度网络图（P194）
路径汇聚----带有多个紧前活动的活动（如活动I）
路径分支----带有多个紧后活动的活动（如活动K）
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
⚫ 帕金森定律--20世纪管理学界三大经验式定律之一
帕金森定律----只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间。
学生综合症----工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。（比如大家学PMP的进度）
⚫ 墨菲定律--20世纪管理学界三大经验式定律之二
有可能出错的事情，就会出错
⚫ 彼得定律--20世纪管理学界三大经验式定律之三
工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
⚫ 学习曲线
学习曲线----表示了经验与效率之间的关系，指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少（熟能生巧）
⚫ 项目进度管理过程之四“估算活动持续时间”（规划过程组）P195
估算活动持续时间----根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组（专家），来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。
⚫ 估算活动持续时间需考虑的其他因素（P197）
-
收益递减规律----在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
-
资源数量----增加资源数量，不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加，也可能因对于增加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。
-
技术进步
-
员工激励----估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。
⚫ 估算活动持续时间----工具与技术（P200~P203）
⚫ 估算活动持续时间—工具与技术：储备分析
什么叫“已知 — 未知”风险
-
建立应急储备，应对“已知—未知”风险
-
应急储备在基准中
-
项目经理可以直接使用，不需要走变更流程
什么叫“未知 — 未知”风险
-
预留管理储备，应对“未知—未知”风险
-
管理储备不在基准中
-
项目经理需要走变更流程申请
⚫ 估算活动持续时间—工具与技术：三点估算（P201）
三点估算----源自计划评审技术（PERT）。考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性。
三个估算值：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间
两种假定分布：
三角分布----期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能） / 3
贝塔分布----期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能×4） / 6 （默认使用）
每章笔记【1-13章】私信我免费分享给您