第二章 信息系统项目管理基础 考选择，重要程度3颗星
文章目录
1 项目
1 定义（第123页）
项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
2 特点（第124-125页）
（1）临时性（一次性）：每一个项目都有确定的开始和结束日期
（2）独特的产品、服务或成果：项目创建独特的可交付成果，如产品、服务或成果（独特：即使是重复的产品使用场景不同页会不同，因此独特）
（3）逐步完善：渐进明细
（4）资源约束：资源有限
（5）目的性：为了一定结果（如，考这个证书有一定目的）
2 信息系统项目
1 特点（第127-128页）
目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、设计人员高度专业化、涉及的承包商多、各级承包商分布在各地，相互联系复杂、系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统、项目生命周期通常较短、通常要采用大量的新技术、使用与维护的要求非常复杂
项目管理
2 定义（第128页）
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的
3 软技能（第133页）
沟通能力、让事情办成的能力、领导能力、激励能力、谈判或冲突管理能力、问题解决能力
4 资格认证——PRINCE2（第137-138页）
- 1 四个要素
原则、流程、主题、项目环境 - 2 七个原则
（1）持续业务验证（个人理解：不断校验项目是否偏离目标）
（2）吸取经验教训
（3）明确定义的角色和职责
（4）按阶段管理
（5）例外管理（个人理解：组织每个层级的授权都是一个范围，允许偏差在此范围内出现。大约，就像体检的白细胞在一定范围内就是正常）
（6）关注产品
（7）根据项目环境剪裁（个人理解：管理方法随机应变，不生搬硬套）
5 组织结构（第140-143页）
组织结构按项目经理的权力从小到大分为5种
- 1 职能型组织
（1）结构
（2）优缺点
优点：技术支持强大、便于知识、技能和经验交流；职业生涯晋升路线清晰；沟通简单、权责清晰；有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：职能利益优先于项目；组织横向之间联系薄弱、部门沟通协调难；项目经理极少或缺少权力、权威；项目管理发展方向不明；缺少项目基准。
（3）项目经理权力：很小和没有
矩阵型组织
优点
（1）项目经理负责制、有明确的项目目标
（2）改善了项目经理对整体资源的控制
（3）及时响应
（4）获得职能组织更多的支持
（5）最大限度地利用公司的稀缺资源
（6）降低了跨职能部门间的协调合作难度
（7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
（8）团队成员有归属感，士气高、问题少
（9）出现的冲突较少，且易处理解决
缺点：管理成本增加；多头领导；难以检测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权力难以保持平衡 - 2 弱矩阵型组织
（1）结构
（2）项目经理权力：有限 - 3 平衡矩阵型组织
（1）结构
（2）项目经理权力：小~中等 - 4 强矩阵型组织
（1）结构
（2）项目经理权力：中等~大 - 5 项目型组织
（1）结构
（2）优缺点
优点：结构单一、权责分明、利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。
缺点：管理成本高；项目环境封闭，不利于沟通及知识共享；员工缺乏事业上的连续性和保障
（3）项目经理权力：大~全权
6 PMO（第143页）
- 1 定义
PMO即项目管理办公室。根据需要可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内同时存在。 - 2 特征
（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
（4）为所有项目进行集中的配置管理。
（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
（6）项目工具(如企业级项目管理软件)的实施和管理中心。
（7）项目之间的沟通管理协调中心。
（8）对项目经理进行指导的平台。
（9）通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
生命周期
7 特征（第145页）
通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平
风险与不确定性、干系人影响曲线一致。要尽早处理。变更越早处理影响越小。
8 项目阶段（第146-147页）
项目阶段以可交付成果的完成为结束。阶段与阶段的关系有顺序关系和交叠关系。
9 生命周期模型（第147-151页）
- 1 瀑布模型
（1）阶段
可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护
（2）特点
1）上一个过程的输出是下一个过程的输入
2）每个阶段评审
3）结构化开发常用，本质是“一次通过”
（3）适用
需求明确变更少；开发团队比较弱或缺乏经验 - 2 螺旋模型
（1）阶段
四阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估
（2）特点
螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序(瀑布)模
型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。（3）适用
由于它强调风险分析，适用于庞大而复杂的、高风险的系统 - 3 迭代模型
（1）阶段
4个阶段，6个工作流，n次迭代
水平方向是时间维度，从组织管理者角度出发。
核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成。
- 4 V模型
（1）
（2）单元测试是检查编码的错误，集成测试检查详细设计，依次类推
（3）适用：需求明确和需求变更不频繁的情形 - 5 原型化模型
同原型化开发方法，首先要创建一个快速原型
（2）特点
实际可行、具有最终系统的基本特征；构造方便、快速、造价低；对用户需求动态响应、逐步纳入。
（3）分类
1）抛弃型原型：系统真正实现后扔掉。
2）进化型原型：从目标系统的一个或几个基本需求出发，通过不断修改添加功能，逐渐演化成最终系统。 - 增量 快速原型
- 6 敏捷开发模型
（1）以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，强调程序员与业务专家的沟通协作。Scrum是一种迭代式增量软件开发过程
（2）适用：及时面对变更的需求 - 7 喷泉模型
（1）阶段
（2）特点：为软件复用和生存周期中多项开发活动的集成提供了支持，“喷泉”体现了迭代和无间隙特性（反复进行）
（3）适用：一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于描述面对对象的软件开发过程
管理过程
10 PDCA（第153页）
项目管理各过程组成的5个过程组对应PDCA循环，即戴明环：“计划（Plan）——执行（Do）——检查（Check）——行动（Act）”
11 项目管理过程组（第153页）
（1）47个过程可以分为5个项目管理过程组，分别为启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。（以后要可以将其对应）
（2）过程组是相互交叠的关系
（3）项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系
其中管理项目团队属于（项目人力资源管理，执行过程组）