PMP备考秘籍之传统篇

1、三类计算

1.1、挣值管理

名称缩写	计算公式	主要考点
完工预算 BAC		完工预算
计划价值 PV	PV = BAC * 计划完成工作量%	计划完成工作量
实际价值 EV	EV = BAC * 实际完成工作量%	实际完成工作量
实际费用 AC		实际花费
成本偏差 CV	CV = EV - AC	大于 0 好
进度偏差 SV	SV = EV - PV	大于 0 好
完工偏差 VAC	VAC = BAC - EAC	大于 0 好
成本绩效指数 CPI	CPI = EV / AC	大于 1 好
进度绩效指数 SPI	SPI = EV / PV	大于 1 好 SPI 与关健路径
完工估算 EAC	EAC = AC + ETC	非典型绩效
完工估算 EAC	EAC = BAC / CPI	典型绩效
完工尚需估算 ETC	ETC = BAC - EV	非典型绩效
完工尚需估算 ETC	ETC = （BAC - EV) / CPI	典型绩效
完工尚需估算 ETC	ETC = (BAC - EV) / (CPI * SPI)	赶工
完工尚需绩效指数 TCPI	TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)	按计划
完工尚需绩效指数 TCPI	TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)	基准变更

1.2、关健路径计算&三点估算

知识点	考点
关健路径计算 - 关健路径	项目最长路径
关健路径计算 - 总浮动时间	活动最晚开始（结束） - 活动最早开始（结束）
关健路径计算 - 自由浮动时间	下一个活动最早开始 - 当前活动最早结束 - 1
关健路径计算 - 四种逻辑关系	完成 - 开始，开始 - 完成开始 - 开始，完成 - 完成
三点估算 - 期望值	（最乐观 + 4最可能 + 最悲观） / 6
三点估算 - 标准差	（最悲观 - 最乐观） / 6

1.3、决策树分析 & EMV 计算

EMV（预期货币价值） = P（百分百）* V（价值）

2、四类过程

2.1、质量管理过程

看到 “过程质量管控”，选【质量保证】
看到 “结果质量检查”，选【质量控制】
看到 “质量标准检查和纠偏”，选【质量保证】
看到 “产品问题检查和纠偏”，选【质量控制】
看到 “质量标准的制定”，选【质量规划】

2.2、交付物相关过程

看到 “内部验收成果”，选【质量控制】
看到 “客户验收成果”，选【确认范围】
看到 “产出成果”，选【指导与管理项目工作】
看到 “成果移交”，选【结束项目或阶段】

2.3、沟通管理过程

看到 “确定信息传递的方式/内容”，选【规划沟通】
看到 “确保信息成功传递”，选【管理沟通】
看到 “优化信息传递流程”，选【监督沟通】

2.4、相关方管理过程过程

看到 “识别出相关方利益、期望和影响”，选【识别相关方】
看到 “实施管理策略将抵制降到最低”，选【管理相关方参与】
看到 “调整管理策略”，选【监督相关方参与】
看到 “为调动相关方参与制定的管理策略”，选【规划相关方参与】

3、五大流程

3.1、风险管理流程

规划风险管理 --> 识别风险 --> 定性风险分析 --> 定量风险分析 --> 规划风险应对 --> 实施风险应对 --> 监督风险
风险流程考点，更新风险登记册优先级最高

3.2、风险实施流程

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-nFLHNsiQ-1655692046778)(http://192.168.1.218:1901/server/index.php?s=/api/attachment/visitFile/sign/6254e78a9bf0d8881b2b3e7dd1b861e2&showdoc=.jpg)]

3.3、问题管理流程

识别问题 --> 记录问题 --> 分析问题 --> 解决问题 --> 变更流程
问题流程考点，更新问题日志优先级最高

3.4、变更流程

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-tixUWOaz-1655692046780)(http://192.168.1.218:1901/server/index.php?s=/api/attachment/visitFile/sign/a7065323eef55f8d4704bd7c9dc19bd6&showdoc=.jpg)]

3.5、收尾流程

开始 --> 项目最终验收，确认项目范围实现 --（自此之后无变更）–> 可交付成果所有权移交 --> 财务、法律和行政收尾 --> 发布项目最终报告，完成工作绩效评估 --> 整理经验教训，进行项目综合评估 --> 归档，供未来项目审计 --> 活动相关方反馈，调查相关方满意度 --> 开庆功宴，解散团队成员 --> 结束

4、六大工具

4.1、流程问题解决工具

看到 “进度延期，增加资源和成本”，选【赶工】
看到 “进度延期，顺序改并行”，选【快速跟进】
看到 “发现交付物的质量问题”，选【测试/产品评估】
看到 “项目过程存在问题”，选【质量改进方法】
看到 “调整紧后活动的开始时间”，选【提前量和滞后量】
看到 “与供应商产生纠纷”，选【索赔管理】
看到 “与项目相关的业务进行决策”，选【项目治理】
看到 “遵守组织内外规则”，选【合规】

4.2、人员问题解决工具

看到 “远程效率低”，选【集中办公】
看到 “团队分布在不同地区”，选【虚拟团队】
看到 “人员能力不够”，选【培训】
看到 “提升人员之间信任关系”，选【团队建设】
看到 “人员过渡使用，且希望不延期”，选【资源平滑】
看到 “人员过渡使用，进度可能延期”，选【资源平衡】

4.3、沟通管理工具

看到 “大量人员信息沟通”，选【沟通方法之拉式沟通】
看到 “邮件传递信息”，选【沟通方法之推送沟通】
看到 “视频会议等双向沟通”，选【沟通方法之互动沟通】
看到 “信息传递不够畅通”，选【沟通需求分析】

4.4、风险应对工具

看到 “更多测试/更可靠供应商/冗余部件”，选【风险减轻】
看到 “购买保险或外包”，选【风险转移】
看到 “去掉有风险的工作包/取消项目”，选【风险规避】
看到 “安排时间、资源当做应急储备”，选【风险接受】
看到 “自然灾害”，选【风险上报】
看到 “建立风险共担的合作方式”，选【风险分享】
看到 “增加资源”，选【风险增强】
看到 “改进技术节约成本并缩短进度”，选【风险开拓】

4.5、人际关系与团队技能工具

看到 “团队成员尊重文化上的差异”，选【文化意识】
看到 “管理情绪的能力”，选【情商】
看到 “影响相关方/干系人的能力”，选【影响力】
看到 “鼓励团队，提升团队能力”，选【领导力】
看到 “团队成员组建”，选【谈判】
看到 “达成一致意见”，选【合作/解决问题】
看到 “双方都在一定程度上满意/各退一步”，选【妥协】
看到 “一方说服另一方/求同存异”，选【缓和/包容】
看到 “缓和矛盾，临时搁置”，选【撤退/回避】
看到 “时间紧，影响大”，选【强迫/命令】

4.6、进度/成本估算工具

看到 “对比同类项目”，选【类比估算】
看到 “专家给方法和结论”，选【专家判断】
看到 “最准确的估算”，选【自下而上估算】
看到 “考虑风险和不确定性”，选【三点估算】
看到 “利用历史数据统计技术”，选【参数估算】

5、七大数据工具

5.1、数据收集工具

看到 “和可比组织对比”，选【标杆对照】
看到 “一对一交流”，选【访谈】
看到 “面对面集思广益”，选【头脑风暴】
看到 “主题专家进行讨论”，选【焦点小组】
看到 “多人快速收集信息”，选【问卷调查】
看到 “抽取少量样品测试”，选【统计抽样】
看到 “核实一系列步骤是否执行”，选【核对单】
看到 “收集关于潜在质量问题的有用数据”，选【核查表】

5.2、数据分析之质量分析工具

看到 “质量培训或流程文档化”，选【预防成本】
看到 “测试或检查”，选【评价成本】
看到 “返工或废品”，选【内部缺陷成本】
看到 “保修或业务流失”，选【外部缺陷成本】
看到 “投入多少质量成本过高”，选【成本效益分析】
看到 “识别非增值活动”，选【过程分析】
看到 “查找问题根本原因”，选【根本原因分析】
看到 “优化设计提高产品最终特性”，选【面向X设计】

5.3、数据分析之风险分析工具

看到 “制约因素或限制条件引起的风险”，选【假设条件和制约因素分析】
看到 “全面识别风险”，选【SWOT分析】
看到 “风险分类排序”，选【概率和影响评估】
看到 “评估风险基础数据有效性”，选【风险数据质量评估】
看到 “评估风险和应急储备的比率”，选【储备分析】
看到 “定量风险排序”，选【敏感性分析】
看到 “使用模型确定风险的影响”，选【模拟】
看到 “风险决策”，选【决策树】

5.4、数据分析之采购分析工具

看到 “讨论自己做还是外部购买”，选【自制和外购分析】
看到 “评估潜在卖方是否中标”，选【建议书评估】
看到 “选择供方的方法”，选【供方选择分析】

5.5、数据分析之绩效分析工具

看到 “项目基准和实际对比”，选【偏差分析】
看到 “项目未来形式预估”，选【趋势分析】
看到 “验证交付成果”，选【检查】
看到 “验证卖方绩效是否遵守合同”，选【绩效审查】
看到 “验证选定卖方过程是否合规”，选【审计】
看到 “分析项目的得失”，选【回归分析】