前言
放弃周末睡懒觉，上了两天课。这节课所要消化的知识太多了。不多说，开始复习吧
项目进度管理
进度管理有分为6个过程：规划进度管理>定义活动>排列活动顺序>估算活动持续时间>制定进度计划>控制进度。其中前面的5个过程是属于规划过程组。控制进度属于监控过程组
规划进度管理就是跟之前规划范围管理一样，是一个方法论的过程。本过程的输出是进度管理计划。这里好像考的地方不多，直接说到定义活动。定义活动就是把范围管理的工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程的输出物有活动清单、活动属性、里程碑清单。活动清单包括所需活动的完整清单，包括活动标识和足够详细的工作描述。这可以让项目团队成员知道应当完成哪些工作。活动属性是对活动清单的详细描述。活动的类型有三种：独立型、依附型、支持型。也就是说独立性是直接产出有型的产品，而依附型间接产出有型产品，支持型是与产品形成无关的。里程碑清单需要注意的是里程碑是项目的重要时点，里程碑本身是没有工期的，不消耗资源。
排列活动顺序是定义工作间的逻辑顺序，主要是识别和记录活动之间的关系。本过程的输出是项目进度网络图，项目进度网络图主要是展示项目各个活动及其逻辑关系的图形。而制作项目进度网络图可以有三种工具：紧前关系绘图法（PDM）、箭线图法、条件绘图法。紧前关系绘图法也叫单代号法，节点法，前导图法。紧前关系绘图法有四种逻辑关系分别是SS(开始-开始)、FS（结束-开始）、FF（结束-结束）、SF（开始-结束）。箭线图法只能表达一种依赖关系，就是FS（完成-开始），箭头表示活动，所以不能表示提前量和滞后量。条件绘图法是允许有回路或条件分支的，和前两种绘图最主要区别。活动的依赖关系有分四种：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。强制性赖关系是项目团队无法改变的，选择性依赖关系可以由团队自由关系，外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内，内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系。
估算活动持续时间是确定完成每个活动所需花费的时间量，该过程的输出是持续时间估算和估算依据。活动持续时间估算是不包含任何时间滞后量和提前量，一般需要由最熟悉活动的个人和小组实施。用到的工具由类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算。参数估算是属于专家判断的一种，是自上而下估算。参数估算可靠性取决以往活动或者项目在实质上类似且估算人员经验足。参数估算是基于历史数据和项目参数，它比参数估算更准确，因为它是基于数学模型进行计算的。自下而上估算需要在项目工作分解结构完成后才能进行。三点估算考虑了估算钟的不确定性和风险。
制定进度计划为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型，它是在项目期间开展。该过程输入会有进度准度、项目进度计划、进度数据、项目日历。工具技术中需要注意关键路径发，就是在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络图路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。关键路径是项目进度计划中总工期最长的那条路径，它决定着完成项目的最短工期。还有两个概念是资源平衡和资源平滑，资源平滑是指把非关键路径下的资源拿到关键路径上使用，以保证关键路径按时完成。资源平衡是是拉长工期，这样会导致工期延长，关键路径发生变化。进度压缩分两种赶工和快速跟进，赶工就是增加资源，快速跟进就是并行活动。赶工会导致成本增加，快速跟进可能导致返工，增加风险。
控制进度是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。输出的是进度预测。过程工具技术有迭代燃尽图。控制进度知识点不多
好了，把进度管理复习完成了。可以去做题了，加油！
