前言
经过放弃周末两天的睡懒觉，早早就去上课。为了就是能成功的考过PMP，让自己走向人生巅峰。这个文章，是帮助自己进行复习与吸收。不多说废话，下面进入正文。写
整合管理
项目管理最核心、最本质的内容是就是项目整合管理。核心的概念就是协调，统一，平衡，把所有的资源，计划放到一起。这章也是PMP考试中占比最多的。整合管理有7个实现过程:制定项目章程---->制定项目管理计划---->指导与管理项目工作---->管理项目知识---->监控项目工作---->实施整体变更控制---->结束项目或阶段。其中制定项目章程属于项目管理生命周期中的启动过程组，制定项目管理计划属于规划过程组，指导与管理项目工作和管理项目知识是属于执行过程组，监控项目工作属于监控过程组，结束项目或阶段属于收尾过程组。
项目章程是项目经理的尚方宝剑，它是授权项目经理在项目中使用组织资源的一份文件。项目章程确立了项目的正式地位，所以的项目开始都应该有项目章程。项目章程有两份文件的输出：项目章程和假设日志。项目章程内容包括4项，3高，3总，3人。4项包括项目目的、可测量项目目标&相关成果标准、项目审批要求、项目退出标准。3高包括：高层级需求、高层级项目描述边界定义，主要可交付成果、高层级假设条件与制约因素。3总包括：整体项目风险、总体里程碑进度计划、财务资源。3人：发起人或其他批准项目章程人员的姓名和职权、委派的项目经理及其权责、关键相关方名单。而假设日志包含了假设条件和制约因素。假设条件是项目整个生命周期中可能会发生的风险，制约因素有点想前面讲的事业环境因素，制约因素是确定的，有好的，也有不好的。这里还有说到一个会议，叫项目启动会议（Project Initiating Meeting）。项目启动会议是在启动阶段结束是召开的，主要作用是分发项目章程，宣告项目启动，任命项目经理。
制定项目管理计划是定义，准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。也就是说后面说到的规划范围管理计划，规划进度管理计划，规划成本管理计划等等都会整合到项目管理计划中。这个过程的输出就是项目管理计划。项目管理计划文件包括三大部分：子管理计划、基准、其他组件。子管理计划就是前面提到的十大知识领域中除了整合管理。基准包括成本基准，范围基准，进度基准。其他组件就是其他的项目相关文件。
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。这里主要的输出是可交付成果，工作绩效数据，问题日志，项目管理信息系统（PMIS）等等。这里又会说到一个会议：项目开工会议，该会议一般是在规划阶段结尾或者执行阶段开始时召开的。可交付成果流是：可交付成果>核实可交付成果>验收的可交付成果>最终产品、服务、成果。项目信息管理系统又大到小分别是 项目管理系统>项目管理信息系统>配置管理系统>变更管理系统 其中有一个工作授权系统 是在所有系统的交集中。其中配置管理系统包括三个方面配置识别、配置状态记录、配置合核实与审计。所有关于产品的特征、功能、参数都属于配置管理系统
管理项目知识是利用知识创造改进项目成果，使用现有知识并生成新知识。知识分为显性知识和隐形知识。显性知识是可以用文字、图片和数字进行编撰的知识。隐形知识是个体知识以及难以明确表达的知识，例如：信念、洞察力、经验和诀窍。管理项目知识一个关键的点是营造一种互相信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。知识管理和信息管理区别是：知识管理是用于在人与人之间建立联系，以便分享隐形知识。信息管理用于人与信息之间建立联系，以便分享显性知识。
监控项目工作是让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。监控项目工作贯穿项目始终。监控项目工作会输出工作绩效报告，为制定决策，采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。输出的文件是批准的变更请求。变更管理流程是提出变更请求>评价变更对所在领域的影响>全面评价变更对项目的综合影响>设计变更备选方案>与内部相关方会谈>与外部相关方会谈>批准、否决或悬置变更>更新项目管理计划或项目文件>通知受变更影响的相关方>实施并追踪实施情况>总结经验教训。变更原则分两种，在计划，执行期无论大小都需遵循变更流程。后期或收尾，如果是大变更就签订新合同，小变更说服客户取消。
结束项目或阶段不用说就是总结项目，阶段或合同的所有活动过程。输出是最终产品、服务或成果移交。交付最终成果是项目的重要里程碑。结束项目或阶段的工作内容包括移交项目/采购的产品，服务或成果。解散项目团队就标志着项目的正式结束。
范围管理
项目范围管理是确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。需要注意的是：明确项目边界，只完成需要完成的工作，对项目进行监控，确保该做的工作都做了。需要区分产品范围和项目范围的区别，产品范围决定项目范围，项目范围服务与产品范围。项目范围管理的6个实现过程是规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围。
规划范围管理这个过程是一个方法论，因为它在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。这个过程输出是范围管理计划和需求管理计划。
收集需求过程是为定义产品范围和项目范围奠定基础。它为实现项目目标而确定，记录并管理相关方的需求和需求的过程。该过程输出需求文件和需求跟踪矩阵。需求文件是逐步细化的。需求由粗到细：业务需求（市场需求）>相关方需求>解决方案需求>过度和就绪需求>得到项目需求>质量需求。需求必须是具体的，书面的，不是需要。这过程用到的工具有问卷调查，标杆对照。问卷调查需要记住多快好省。找相应行业做的好的产品，进行功能分析，一般都是行业前三。还有一种工具需要注意，是亲和图，是用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。还有用到人际关系与团队技能中的引导，引导有两种，一种是联合应用设计或开发（JAD）主要用与软件行业，就是把业务主体专家和开发团队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程。另一种是质量功能开展（QFD），是从收集客户需求开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序。
定义范围是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。输出的文件有项目范围说明书。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。内容包括：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。该过程用到的工具有产品分析，产品分析有两种 价值工程和价值分析。价值工程是在开发设计阶段进行的价值与成本革新活动，也就是说功能还是可变的。价值分析是：功能不可变，主要是减低成本或提高价值。
创建WBS就是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易管理的组建过程。该过程的输出是范围基准。范围基准是经过批准的项目范围说明书。工作分解结构。WBS是以可交付成果为导向的逐层分解。工作包是WBS最底层的可交付成果，不能再分，规则是在80小时(40小时）可以完成。规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组建。控制账户是一种管理控制节点。分解顺序是：识别和分析可交付成果及相关工作>确定WBS的结构和编排方法>自上而下逐层细化分解>自下而上核实分解程度是必要且充分的>制定和分配表示编码。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。该过程的输出是验收的可交付成果，符合验收标准的可交付成果应该由客服或发起人正式签字批准。用到的工具技术是检查，指开展测量，审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时候也被称为审查，产品审查，巡检，审计。
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。用到的工具技术有数据分析中的偏差分析，趋势分析。还需注意范围蔓延，范围蔓延分为两种，一个是范围潜变，这个就是客户总是希望更便宜，更多功能，更好服务。一个是镀金，团队成员多做范围外的事情。
好了，整合管理和范围管理终于复习完了第一天学习的知识。我是一名Android工程师，我想变强！加油
