对研制人员的绩效办理是企成绩效办理作业的要点，但因为研制人员的作业与一般的出产工人、操作人员比较具有复杂性、创造性、周期性，因而在研制绩效办理的施行过程中存在必定的难度。据有关查询显现，“怎么构建有用的研制绩效办理系统”已成为困扰研制部分乃至企业领导的办理难题之一。在详细的操作中，往往出现研制绩效办理制度履行不下去，或许流于方法，或许效果不明显，或许起了负面效果等现象。所以许多人对研制绩效办理发生置疑，对研制绩效办理给予否定。原因出现在哪里?笔者以为，究其原因在于大多数企业在推广研制绩效办理过程中，关于研制绩效办理的理论和办法没有进行深刻地了解，陷入了研制绩效办理的误区。
误区一：绩效查核等同于绩效办理
目前大多数企成绩效办理还停留在过后查核的阶段，绩效查核仅限于“秋后算帐”，既当职工开发作业结束今后，再来就职工的作业成绩进行点评和衡量，比方方案的到达率、犯错率等等，并依据查核成果给予物质或精力的奖赏和赏罚。这就违反了绩效办理的初衷，使职工对查核的情绪是闻风丧胆。
咱们了解，这首要仍是观念转变的问题：研制办理人员看了许多关于绩效办理的材料，听了一些训练课程，可终究办理思路仍是停留在绩效查核的路子上，以为只需绩效查核搞好了，分配公平了，就处理了最大的问题-比方季度末或许年末末查核、确保奖金的公平性等等。这是典型的为查核而查核的思想。其实绩效办理最大的用途仍是为了引导职工，确保公司的全体方针得以完结。尤其是研制人员的查核，更多的应该是为了改善，为了研制才能的继续提高。
误区二：绩效办理纯粹是HR的工作
企业很小的时候，把握一些人力资源的办法论仍是很有优点的，可是假如企业做大了今后，你会发现假如不明白事务，没有事务的驱动，是无法搞好研制的绩效办理的。
假如你的研制流程没有理顺，就轻率去整理研制绩效办理系统，往往会发现条理太多，越理越复杂，为什么?假如没有一个清晰的流程系统，参加产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完结哪些活动，职责和权力是什么等等都不清楚。比方产品司理和系统工程师等级和一般工程师的活动和职责是不一样的，而许多的公司，司理们在做详细的产品开发，一般的工程师也做详细的产品开发;司理们在做需求和系统方案的规划，一般的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，横竖咱们都很忙，忙得又不是点子上，咱们都在“打乱仗”。假如你的研制系统不顺利的话，主张仍是先从底子的作业开端，终究才是绩效的整理。
误区三：将绩效点评等同于绩效办理
因为缺少科学的绩效方针的分化东西，国内企业的绩效查核方针系统往往没有构成共同相关的、方向共同的绩效方针与方针系统。毋庸置疑，一个企业能否健康地开展往往依赖所以否拥有清晰的战略。可是再好的战略还需求企业的职工共同努力去完结。
实践中，有些公司起初觉得个人绩效许诺(PBC)的东西很好，可是一段时间后发现拟定PBC简单流于方法，有的职工PBC几个季度都没有更新，横竖写来写去都是比方开发的方案准确率到达多少，犯错问题数目等等。
这反映一个什么问题呢?为什么业界用得比较好的东西，到了公司就走方法了呢?
底层的职工反映不知道应该写些什么，这时候咱们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的方针或许战略能够层层分化下去，不是为写而写，假如公司的各级领导没有经过这种方法将方针分化或遵循下去的话，也没有起到正向牵引的效果，也就是“有了一个形，可是还没有神”。
咱们必定要清晰绩效办理是各级办理者的首要职能，职责主体不是人力资源部分。绩效办理是一个自上而下的行动，需求高层要点参加、主导，高层更要详细参加到绩效办理中，依据公司的当时的形势，提出季度、年度的首要改善方向，然后部分司理、项目司理需求层层落实将公司的改善方向变成详细的行动。
误区四：要害成绩方针空泛化
在查核方针搜集上不同程度地存在一些偏差，如查核方针与公司战略之间没有完结有用的承接;方针与方针之间缺少彼此相关的支撑逻辑，不能解说公司的战略;上级与下级、部分与部分、职工与职工之间的方针缺少内涵的相关性等。
许多企业提取要害成绩方针过于空泛化，只是依据现成的方针库或模板生搬硬造，而没有依据企业的战略规划、事务流程、行业特性、开展阶段、安排特性、职工特性等进行深化的剖析，导致进行查核的要害成绩方针具有普遍性，而不具有合适企业特征的针对性。由此必定导致查核成果的失真，而且很难取得职工的认同。
一起每年度、每季度的绩效方针都能够不同，不能一成不变，需求结合当时的作业要点进行动态调整;绩效方针的点评即能够纵向比，本季度的体现与上季度的体现比，一起选用横向比，不同项目组比照、不同职工比，这样能够反应绩效的提高。
误区五：公司利益和职工利益未能与绩效挂钩
许多企业的文明都是要求“职工以企业为家”、强调职工的效劳认识、奉献认识等等，着重强调职工对公司的奉献，简直很少提公司对职工的回馈，尤其是研制加班多，任务重。
一起许多企业的绩效查核成果使用性很差，有的企业查核成果与其他系统毫无相关，使查核流于方法，久而久之，终究导致职工对查核的不信任和冷淡，使查核只是成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将查核成果滥加使用，使职工对查核心存惊骇，终究导致职工的成绩不升反降。比较科学的绩效查核成果的使用，应该统筹企业和职工的利益和开展要求，依据职工的个性特征供给不同的使用模型，然后确保每次的查核成果能真正让职工认识到自己的距离并加以改善，或许认识到本身的优势并加以坚持。这才是推广绩效办理的含义。
误区六：查核视点的片面性
许多企业推广绩效查核时，只重视单个研制人员的成绩好坏，而忽视了对产品开发团队的查核，这是不科学的，从办理视点看也会带来不可忽视的恶果。比方假如产品开发的绩效欠好，可是其间部分的职工绩效很好，那么这部分职工的绩效是否应该点评为好呢?
其实，有许多方针是有相关性的。一般，原则上咱们以为团队绩效差的，必定导致团队成员的绩效差，不管其间个人体现怎么，至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的，团队成员取得好的绩效的机率相对要大。
不然的话，会错误地引导职工培育过多的“个人认识”，并不惜牺牲搭档的利益，损坏安排内部的和谐联系;其次，它会发生“木桶效应”，因为成绩上存在一个“短木板”，而下降整个“成绩桶”的承重才能或使用寿命。因而，科学的绩效查核系统，应该一起统筹企业、团队、个人三个层面的查核，并经过必定的权重分配来准确衡量一个人的价值和成绩。
误区七：查核方针系统太大
许多企业看到业界标杆的研制绩效办理模式，比方一套完善的KPI系统，光是团队方针就有好几十个，马上就感觉自己曾经的查核方法和方针有很大的缝隙，问题很大，需求加以完善，比方补全自己的方针系统。所以花很大的精力来拟定自己公司的绩效办理系统。可是到了终究这么多的方针放在那儿成了一纸“空文”。
首要仍是底子的问题没有处理：流程和项目办理系统有必要是完善的，假如不具备这个基础就谈不上完善的绩效办理，不然这些方针从何而来?含义是什么?希望到达的方针是什么?;其次这么多的方针，怎么搜集也成了一个大问题，是不是需求IT的支撑?是不是需求进行相关的方针剖析?是不是值得投入额定的办理精力等等，都是公司有必要提早考虑的方面，不然还不如就抓住几个要害的方针，处理首要的问题。
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