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背景：
老黄是项目经理，带领公司非常重视的一个项目，领导对老黄寄予重望；启动大会时各部门主管都表态会积极配合，但在实际操作过程中，下属成员经常不配合（很忙，没时间）。
老黄一直努力去沟通协调，但效果一般。
问题：老黄应该如何做才能顺利的开展项目呢？
回答1：
硬招
1、拿出项目章程，责任分配矩阵，并发出会议记要，并在项目会议上确认，这样就不会有部门之间互相推诿了。
2、事先邮件沟通，留作追溯的证据，出尔反尔，可以直接对怼，怼到他没脾气。
3、明确项目资源日历，忙什么，忙哪些项目，按照会议或者沟通的项目排的优先级来忙，不要瞎忙。
软招
1、做好团建工作，联络下感情。
2、发挥商务谈判技巧，和人力资源，职能部门经理进行资源谈判。
3、告知此项目的绩效策略，以及项目奖金分配策略，不干活没钱分。
损招
1、传达甲方意思，项目延期，甲方凯罚单，一个跑不了，影响项目组人员升值加薪，绩效考评。
回答2：
1、领导指派老黄为项目经理可能只是口头行为，没有正式的项目章程进行书面确认，部门主管在启动大会的表态可能只是客套而已，也没有正式的书面的东西进行约束。
因此第一步老黄需要从领导那里获得正式的项目章程，通过书面的确认获得项目经理的任命和授权，以及项目章程中预先分配的可以调动的各项资源。
2、通过项目章程组建矩阵式的项目团队，在团队人选上需要和职能部门的主管进行谈判，以项目在公司的重要程度、优先级及完成后的各种好处，晓之以理，动之以情，威逼利诱，获得项目所需的各种人力资源，并在不同项目工作冲突的情况下获得部门主管的优先支持；
3、与其他项目经理多沟通协调，做好工作分解和工作计划，合理安排进度计划，防止资源被过度分配和资源短缺的情况。
回答3：
1、项目章程写了没有？
2、项目章程正式委任了老黄没有？
3、启动大会邀请了支持项目的重要领导参加并表态了没有？
4、分析了组织结构类型没有？PM是否具有足够的权力去直接调动各部门资源？
5、分析了组织内外的相关方没有？协调好各方的利益与需求没有？
6、制定进度计划、资源计划时，让团队成员一起参与了没有？如果光凭老黄一人拍脑袋决定整个计划，必然难以具有说服力
7、老黄所谓的努力沟通，是否已经运用了合适的技术、方法与技能？是否有回顾沟通方案的实际效果？效果不佳时是否有调整方案和备用方案？
我想，老黄应该先梳理一下以上几个问题的思路，然后找准问题的核心症结所在，从而有针对性地制定解决办法。
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