重要Tips
1.每个等级下做每个等级应该做的事，可以帮领导做更高层级的事，但不要帮下属做更低层级的事。
2.学会授权。
3.找自己的接班人。
4.珍惜晋升机会。
决定位置的三驾马车
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
不同的层级需要不同的工作理念，领导技能，时间管理。而往往晋升前，我们需要已经达到下一层级所需的能力，想起其他书中提到的一个概念：企业总是倾向于让一个人做他无法胜任的岗位，所以下一层级的能力可能并不需要精通，掌握即可。对于技术人员，这些都可以在《大厂晋升指南》里找到。
智学明德整理的思维导图：
职级到大公司or小公司
书中提到的层级：
个人贡献者（管理自我）
一线经理（管理他人）
部门总监（管理经理人员）
事业部副总经理（管理职能部门）
事业部总经理（管理事业部）
集体高管（管理业务群组）
首席执行官（管理全集团）
映射到大公司：
个人贡献者（P5）
一线经理（P6）
部门总监（P7-）
事业部副总经理（P7）
事业部总经理（P8）
集体高管（P9）
首席执行官（P10）
映射到小公司：
个人贡献者（P5）
小组组长（P6-）
项目经理（P7/P8）
首席执行官（P9/P10）
学习管理对晋升的重要性
晋升答辩的时候光有技术是不可以的，除非技术特别强，也需要我们有一定的管理经验。阿里高P大佬上次也是这样跟我说的。
P5-P6-P7-P8需要的管理技能
结合阅读专栏，我对每个阶段需要的能力时间管理的理解：
等级 技术/业务/管理
P5 8:2:0
P6 6:3:1（ps：p6想晋升，最核心的就是深度，管理是必要条件，很好完成，但深度这个更是必要条件，却很难完成，一定不要本末倒置）
P7 5:3:2
P8 4:4:3
我的管理经验目标&分享
目前担任小组长的角色，我应对标P6要求自己，每周花出5✖️8✖️1/10=4小时的时间，来培养组员，使他们尽快的熟悉业务，上手项目，对项目里需要的技术有一个深度的认知，这样，对他们有成长，对自己，也有管理方面的成长。
对于管理的感受是，我的管理理念是书里看到并认可的：对于一个管理者，首要职责是帮助员工快速成长。如果没做到这一点，我认为他不是一个真正的领导者。对于自己，以后也要更高要求要求自己，自己的一举一动也会被他们看在眼里，不要犯低级错误，培养技术领导力。当然，对于自己的领导，自己也要观察他，学习他的项目进度管理，下属管理，等等多种能力。也要观察公司的动向，学习CTO做的决定，判断跟自己的想法的差异，找到差异并找机会确认原因，培养自己CTO视角的直觉。
其他的感受是，自己的一举一动都确实会被领导看在眼里，所以每个人在工作中都要用更高的要求来要求自己，所以自己也会发现组员身上一些坏毛病，有时间一定要找时间跟他们说一下。回头要引入赛马机制，让他们有危机感，这样，可能对他们有更好的成长吧。
下属对自己还有如下的帮助：
1.如果自己要晋升了或者未来有更好的机会了，一定要做好工作交接，他们一定是最熟悉自己工作相关业务的人，所以一定要培养好他们，组长负责定义小组负责的工作内容，让他们最熟悉，成为自己的接班人。
2.如果未来有更好的机会了，且他们是自己亲手培养出来的，当自己空降到小公司做领导，可以把他们都喊过来。
参考
《大厂晋升指南》
《领导梯队》：普通人学习管理与领导的第一本书