作为一个技术团队的管理者，你要知道哪些是自己的问题？
比如你作为一个事情的owner，那么这件事情所有的问题都是你的问题。
作为一个管理者，团队中的所有问题都是你的问题。
我们有的系统人员有限，所以想让他们少值一些班，但被叫停了。因为你的系统问题多，需要投入更大的精力值班，这是你的问题，你需要思考怎么解决。
你作为负责人，问题就应该你去解决，而不是把解决问题的核心甩给其他人。有的人，自己负责的事情，并负责不起来。其实他心中也没有一个负责人的画像，赶鸭子上架，完全没有负责人的样子。
我们经常说：遇到问题要先从自己身上找原因。
不是说别人一点问题没有，而是说外部怎么样你能干预的太少了，对方老板不靠谱，你能给他换掉吗？公司流程冗杂，你能说改就改吗？
先从自己身上找原因，是让自己能决定、决策、优化的事情做好。
如果自己复盘完，发现自己没什么好改的，也可以，没有太多问题就不要过度复盘。
我们经常讲，研发的价值主要围绕于成本、效率、质量、风险展开。
但业务会关注吗？代码质量、交付效率慢都是你研发自己的问题。
比如一个销售对钉钉的客户说：我也觉得钉钉太烂了，想帮忙去改，但是恐怕自己推不动。上海市32岁PHP程序员兼技术专家兼管理者对12年职业生涯的9个生活感悟
叶军在公司内部转发了这句话，他说：怎么能在客户面前怂掉？你说推不动，意思是你没毛病？都是别人的问题，你是钉钉员工吗？作为钉钉的一员，钉钉所有问题都是你的问题，你有责任推动去解决。
叶军曾经推荐过一本书《像绅士淑女一样服务》，希望每个人可以做到，客户的问题到你为止，不要推脱。有问题，你拿回来找支持，找不到人，可以来找CEO。
不要忘记解决问题是你的事情，别人提供的只是支持。
一个更成熟的管理者，需要持续培养团队在商业和服务上的sense。
很多时候，人蹲下去了，才更能容易达成共识，而不是ego太大。
做产品的共识就是，回归用户价值，做深价值，锚定客户核心需求。
还需要学会如何和客户打交道，服务好他们。
我觉得，中台部门一定要有一个考核指标，就是客户满意度。
如果中台不能很好提供很好的服务的话（客户满意度不高），会拉低很多项目的交付效率，起不到降本增效的目的。
而如果前台业务有了怨言，自己搞了，中台没需求了，大概率就需要降本增效（裁人）了。
站在更高维度想，各个链路应该交织成一张网，组织的价值在于提高整张网的效率，端到端的链路，保障每个链路交汇的节点不成为网络数据流动的卡点。
