为了减少健康个体完全可能遭遇的基本冲突,在上一章中，我们就管理者的行为给出了具体的变革建议。
那么如何推行这些变革呢?
如何有效地培养高管，难以有一个具体的答案。
他指出管理层容易犯的错误有：
(1)没有任何明确的目标，就盲目地派人参加课程；
(2)拒绝派人参加课程，待到幡然醒悟时为时已晚；
(3)派不适当的人参加课程学习；
(4)未意识到后院问题。
受训者“进修”后带着新的热情和展望回到公司，结果却发现那些没有去参加培训的人更倾向于视自己为代表公司发展方向的“皇太子”，由此便产生了后院问题。
参加培训后,有些人的行为有所改变，而有些人的则依然照旧。最重要的是,要分析清楚为什么会出现这种情况。是学生个性使然 ?还是由于培训者的缘故 ?抑或是由于角色扮演的关系 ?案例研究情况如何 ?在没有澄
清这类问题之前，无法确定行为的“变化”或“不变化”是否与课程有关。初研究表明，在某些高级管理培训课程中，非正式的目由讨论似乎是引发行为变化的重要因素。倘若果真如此，或许课程可以更多地偏向于利用自由讨论的方式。
从分析中得出的框架，能否让“卓有成效的领导行为”和“管理者的个性发展”的问题凸显出来 ?”
第一点启示是：个体行为与组织 (正式的和非正式的 )之间联系紧密，以至于在特定组织环境中，高级管理培训必须以个性培养为重点。”也就是说，高管的正确培养，必须考虑到高管的人格属性及其施展管理行为所处的环境属性两方面。
通过对两个基本要素(人格和组织)的了解，能否得出某些结论，以帮助我们具体地认识卓有成效的领导行为其确切涵义以及发展方向呢?
我们可以首先从卓有成效的领导力的一般定义人手。依据前述框架得出的基本命题是：组织中许多“人的问题”最初都是由一个最基本矛盾引起的，即相对成熟的个体所具有的属性与健康的正式组织所具有的属性之间的不一致性。假定二者必须“融合”，倘若组织目标一定要实现，由于二者始终都是在努力追求自我实现，那么，卓有成效的领导行为就是通过使个体和组织同时达到自我实现的目标来“融合”二者。个体“借助”组织来满足自身需要，组织“利用”个体来实现组织要求，这个过程被巴基称之为“融合过程”。
分析表明，两个要素间的基本矛盾，不可能通过改变正式结构(工作扩展)或者命令式领导来解决，因为员工已经通过非正式活动适应了这些变革。非正式活动对于员工具有反作用，它影响着员工的行为，阻碍着一切有利于向着“建设性”方向发展的变革。例如，员工可能会通过冷漠来适应依赖和服从。这种趋势倾向于使管理朝着强化员工依赖感的方向发展，员工很快就会变得依赖和顺从。一旦形成这样的局面，就会难以实施工作扩展和参与式领导，因为如此变革必须以员工的独立性和积极性为基础。有证据表明，为了实现最大程度的融合 (比如，同时优化个体与组织的自我实现过程 )，要求管理行为以实际为导向，或者以实际为中心。高管必须首先对情景加以分析判断，然后决定在这种情景下怎样做才是卓有成效的管理行为。由此，我们得出结论认为，卓有成效的领导者必须具备对情景的分析判断能力。
高管的分析判断能力应达到何种程度 ?在高管自身和在组织环境中，存在哪些制约高管进行有效分析判断的因素 ?从已有框架我们可以看出，在组织内部制约高管有效进行分析判断的因素有：
(1)正式组织和非正式组织之间的无形屏障；
(2)上下信息沟通渠道的失真；
(3)员工的冷漠、缺乏兴趣和心不在焉。员工们用“毫不在乎”、“懒散松懈”、“不尽全力”以及“凡事由管理层负责”等防卫行为和态度来适应冲突、挫折和失败，他们要求得到更多的物质奖励，不再看重人性奖励。
在分析的基础上明确了5种基本的人际技能，分别是自我意识、有效分析判断、帮助个体成长并使之更富创造力、应对冷漠无趣的依赖型员工以及在充满竞争的管理世界中求生存：有一位高管坦言，虽然受到过一些伤害，但是充满竞争的管理世界还不是一个“残酷无情 ”的世界。
几个人际关系培训方面的研究案例证实了框架所列的至少三种基本技能的重要性。韦施勒 ”强调的是自我意识、影响他人的意识、基本的个性原则、领导力、群体动力、帮助个体减少紧张程度并使之更富创造力以及最终促使整个群体变得更富创造力。
布拉德福德认为，有效的培训应该包括以下几个方面：
(1)了解群体问题的解决过程及决策过程；
(2)认识群体中压制成员行为的各种力量；
(3)了解促进群体成长的各种条件；
(4)认识个体参与的必要性；
(5)参与者与群体的特殊关系。
罗特利斯伯格强调个体成长和自我意识的重要性。一个人需要学会如何倾听，学会理解自己和他人的感受，学会提出一些有助于了解情况的问题。按照我们的分类，罗特利斯伯格强调的是自我意识、影响他人的意识、分析判断技能 (比如，倾听他人、理解他人及自己的感受)，以及帮助自己和他人发展的技能，其中包括人生观的形成。
罗特利斯伯格针对较为传统的培训课程和上述课程在内容上的差异，总结如下：
1．暂且不探究参与者 A对参与者 B的行为施加影响的方法，我们是否应该先来看看在具体的情景中， A的行为对 B的行为有何影响，B的行为对 A的行为又有何影响，以及 A对此有何看法?
2．暂且不给参与者 A灌输正确的态度、价值观和信仰，我们是否应该先来看看在具体的情景中， A自身的态度、价值观和信仰以及其他人的态度、价值观和信仰 ?A对这些问题有何看法?难道这里没有参与者 A可以学习的内容吗?
3．通过观察有技巧的参与者的行为以及他们如何顾及自己行为对他人的影响，我们有可能发现，这些人在具体情景下，灵活的人际关系处理方法中，存在着共同之处吗?
4．通过观察在具体情景中我们与他人打交道时的行为，是否可以了解并发现，在日常活动中使人们相互理解和误解的决定因素是什么？由此带来的后果是什么 ?我们在其中所扮演的角色是什么 ?通过这种途径可以改善我们的做法吗?”至此所介绍的研究成果有3个非常显著的特点。
第一，所有的观点都不偏不倚，既不“偏向于”管理层，也不“偏向于”员工或工会。属于任何一个社会组织、经济组织或政治组织的人，都可能发现这些结果是有益的；
第二，研究结果都以促进个体、群体或组织 (都是有机组织 )的向前发展为主要内容。研究对象主要是各级有机组织，研究力争清晰而又全面。这与诊断分析要有效的原则是一致的，即无论接受诊断分析的是什么样的组织，分析者必须认识到组织有权拥有健康向上的生活；
第三，如果认为上述两个特点成立，那么就会发现，在潜移默化地影响个人向着有利于满足自身需要的方向发展这一方面，自我概念以及自我世界的影响力往往最小。在所列内容中，没有找到任何高管应该学习如何向员工“宣传 ”公司，“如何审慎地表现自己”或者“用好人员完成任务的 30种最佳方法”等内容。相反，正如前面所列，主要是提高自我意识能力、分析判断能力等方面的内容，也包括对个人、群体和组织动机的认知能力。培养人际关系技能以帮助他人成长，并使之更富创造力是其中的核心内容。显然，如果高管掌握了这些能力，将有助于减少个体与组织之间的基本矛盾，帮助个体培养自我意识，增强独立感和自我责任感。
然而，研究成果表明，上述研究主要针对的是独立型员工应具备的能力，以及在职位晋升有限却又充满竞争者的心理压力环境中如何提高生存能力。对前者而言，一个人可能会令人信服地帮助高管清醒地认识到导致个人冷漠、漠不关心以及产生依赖感的诱因。在此基础上，高管必须掌握其下属就任某一职位后，所使用的种种防卫机制。事实上，作为管理者，认识人们选择实现目标的过程十分有益。现在有太多的研究将领导力作为一个主动过程。长期以来，人们忽视了“创造性地选择实现过程 ”这一研究课题。对于熟悉组织情况的人而言，实际上是下属在领导上司，而上司却还以为是他在领导下属的情况并不鲜见!
还有一个非常重要的研究领域尚未涉足，那就是在心理压力和社会压力都非常大的充满竞争的环境中，人们的生存能力研究。例如，如何在可能的情况下，帮助高管培养“挫折忍受力”，以及“用外交手段表达不同意见”的能力 ?如何培养高管“认识和应对竞争的行为与规则”的能力 ?如何培养高管“对公司做出不利于自己的决策之必要性的理解”的能力 ?
可以肯定的是，上述研究中所针对的两种能力与“优秀管理”的管理理念不十分吻合。在讨论这些能力的过程中，没有一位科学家表明孰好孰坏。科学家发现，在组织行为研究领域存在着两种非常重要的状态(心理依赖和竞争环境)，他们的研究目的只是想推断出人类适应这些状态所必备的技能。如果有人不看重这些技能，他们自然也就不会提供培训机会，帮助需要掌握这些技能的高管解决问题。于是，修正或者消除上述两种状态，就演变成了解决问题的惟一途径。
下面我们将着重探讨培训应该从提高哪些技能入手?
一个人若不了解自己，也就不可能会理解他人。因此，我们可以说，培训课程首先就是要帮助高管更加清醒地认识自己，认识 -—自己对他人的影响。我们并没有讲高管一旦有了足够的自我意识，就必须有所改变。根据以往的“培训”经验，高管应该集中精力帮助自己了解自己，并由自己来判断该如何利用这种新的领悟。我们看待他人的方式是建立在自我概念的基础之上，因此，培训目标应该是帮助个人对自身的忍耐力有更深切的感受，由此自然而然地就会给他人以更大的包容心，增强自我意识能力只有依靠自己才能打开，所以不应强迫参加培训课程。
我们曾经提到过在管理行为中，“命令式”、“专制式”以及“以压力为导向的”管理所占比重最大。在此，有必要介绍一些关于命令式专制人格的形成过程的心理学研究成果。通过“培训 ”来培养自我意识能力和人际关系技能是有意义的，而且还要指出实现这些目标遇到的主要困难。
软弱感是令一个人变成专制主义者的基本诱因。“软弱感是一个人没有独立生存能力的表现，是缺乏真正力量，而急需获得辅助力量的表现。”其他诱发专制行为的其他因素，强烈的主观意识加上对法律、民意的惧怕等。对专制行为最有力的反抗就是不服从权威统治，因此，那些反抗权威统治的人便会受到轻视。
加利福尼亚大学”的一个研究小组对专制人格进行了最为详细的研究。根据他们以及其他人员的研究成果，专制人格的表现主要有：
1．强制性地遵循规章制度达到非理性的地步。
2．认为服从和尊重他人是教育儿童的关键和首要特点。
3．认为商人和制造商对社会的重要性远大于艺术家或教授。
4．认为领导者就是掌握权力的人，能够月良从上级和支配下级。
有人认为服从和攻击这种自相矛盾的人格其形成，是由于专制式领导者为了缓解焦虑，避免受到惩罚，而刻意压制对上司的反抗心理，并且在这个反作用力的形成过程中养成了一种对上司的指令不加鉴别、全盘接受的态度，这也是专制式领导者信奉“服从”的一个原因。
5．认为他人及自己都不应该对权威表示出冒犯和对抗之意。
6．通过向替罪羊(如工会、懒惰的员工、小群体以及工人等 )发泄不满来释放自己受到压抑的感情。
7．倾向于严格运用二分法进行思维，认为事物“非此即彼”。
8．倾向于考虑问题非常具体，认为模糊会带来威胁，恪守每日的生活细节。
9．往往对变革抱有较深的偏见，缺乏认识深度。
10．用“家长式作风”克服自己咄咄逼人地对待下属的内疚感，
投下属所好，增强下属的感激之情。
专制式领导者崇尚权力，也需要权力。他们愿意服从上级，也愿意看到下属服从自己。他们倾向于认为，上级领导比下属更聪明。他们不喜欢变革，尤其是可能使其失去手中权力的变革。若想帮助专制的命令式领导者对自己以及自己对他人的影响有更深入的认识，不是一件容易的事。
培养管理行为的若干准则
如果我们一直认为，从根本上要培养专制的命令式领导者 (以及其他类型的领导者)，那么实现这个培养目标最有效的氛围是什么 ?更具体地说，培养自我意识能力、诊断分析技能、与依赖型员工打交道的技能，以及在充满竞争的管理世界中谋生存的技能等，需要经过一定的培训，那么确定培训过程要遵循哪些准则呢 ?从可能影响高管选拔的对“教育经历”选择的框架中推断出 6项基本准则：
1．如果个体希望培养“全我”，那么其行为就成了要学习和理解的对象。
2．组织中追求权力地位的人如果想继任，就需要深入了解自己，系统掌握有关人的行为的知识；他有必要更加精通人的生存技能 (如倾听能力、诊断人际环境的能力，以及帮助自己和他人更加清醒地认识所处人际环境的能力等 )。作为满足这些要求的基础，个体必须形成一套人生观和领导观，达到能够用以指导自己在各种情况下的行为的程度，达到能够评价自己和他人行为的程度，达到能够指导自身学习人的行为的新知识和提高理解人的行为的程度。
3．生活中的自我认识能力和人际关系技能，只能通过生活和生活中所经历的一系列事情才能获得。经验本身从来不会教会任何人人际关系技能。如果要学习的话，那么正确利用经验的问题始终取决于个体本身，因此才有可能发生这样的情况，即在完全相同的环境中成长起来的两个人，一个成为了部长，而另一个则变成了罪犯。教授可以在课堂上讲授民主，但在实际生活中却以最不民主的行为行事。他就不是从经验中学习来的。同样，高管可以在一个公司内工作 30年，但他却说自己只有 5年的经验。因为头 5年过后，他不再学习任何新的东西，只是重复过去的经验。我们可以在所谓“自我概念”的人格属性中找到，为什么这种现象有如此普遍的基础。一个人可以仅仅通过某种特殊方式来与他人进行互动交流，并通过了解他人来了解自己。这种互动和了解的必然结果就是自我意识，也是我们所要追求的目标。
4．“特殊的经验”实际上是指什么呢 ?哪些类型的经验对于培养自我意识是必要的呢 ?几乎每个人的人际环境都可以为培养自我意识提供基本的素材，但是必要条件是处在这种环境中的个体要有学习和领会能力。这个条件难以满足的原因之一，就在于大多数类似学习都要求个体不仅愿学，还要愿意表达真实感情，以及能够以最小的戒心来对待他人的感受。学习领会的必要条件是：·真心实意地想要提高自己的人际关系技能。 ·愿意正视自身不足，既不让不足合理化，也不能最大限度地掩盖不足。 ·必须有相互宽容和相互理解的环境，有了这种环境，当一个人暴露自己的弱点时，就不会招致责难或受到奚落。 ·必须有一些值得信赖的人，这些人要愿意帮助受训者提高绩效，而且自身也要掌握足够的技能，有能力提供帮助，而不是将自己的价值观强加给受训者。 ·必须有与其他人合作的直接经验，通过与别人一道工作可以学习并且实践所掌握的新技能。
5．我们通过他人来认识自己的，并通过自己来认识他人。如果不能够接受和从情感深处尊重我们自己，那么认识根本就不存在。认识不是去原谅，因为如果我们认识了，自然也就无所谓原谅。有人可能认为，这样会导致自满情绪和呆板的个性，实际并非如此。事实上，人际关系改善最成功的时候，往往是对待变化的东西予以高度尊重和理解的时候。那种认为源自懊恼、嫌恶、讨厌以及争执的变革才最有效的说法是不正确的，
可是我们经常听说的变革动因恰恰就是这些。
6．在人际关系培训方面，没有哪个人是从一无所知开始的。所有人都有自己的感情、价值观、需要和好恶，这些因素影响着我们的行为。因此，人际关系培训重点应该放在对高管的再教育或再培养上。，再教育强调自我发展的第一步不是新观念的获得，而是对现有的观念、态度及技能的审视，从而使个体可以深入理解，为什么他相信自己的所作所为，为什么他会产生这样的感受，为什么他会按照这种行为方式行事。再教育强调“旧的内容 ”必须在“新的知识”获得之前释放出来。”例如：许多培训者认为，如果受训者能够在课程结束之际，至少接受了一种新观念、新态度和新技能，那么他们的培训课程就是成功的。在最近的一次高级管理培训课程中，有位“学员”找到教师说，“今天，我学到了一些有关我自己的知识，这些知识本应该在 25 年前就该学会的。我很高兴来这里补上了这堂课。”尽管这位教师感到相当愉悦，但他的确承认，他真的希望能够帮助这位学员认识到，为什么用了25年的时间才学会这一点知识。 (例如，他的个性、工作以及员工中有哪些因素妨碍了他的学习等。 )如果使学员认识到了这一点，就能够帮助他们在课程结束之后做到继续学习。
这些主张对于设计与帮助学员发展与自我有关的课程具有深远意义。例如，培训者的行为以及学员的行为，就成了一个非常值得探讨的题目。就培训者的行为而言，为了烘托教学的感染力，培训者可能就不再这样来讲述教学内容了，即(在培训者看来)“学员认为是他们自己找到问题答案的。”现在，引导“马群”找到水源，并在让马群还没有意识到的情况下自己去喝水的“培训行为”，可能是学员以及教师所要讨论的一个问题。
学员们在培训期间的行为也将成为一个需要关注的重点。可以看到，参加培训的高管可以将一个关于“理解他人”的案例分析得头头是道，并且从口头上解决它，但是5分钟之后，在与同桌发生激烈争执的过程中，却
没有显示出运用这些知识的能力。
最近，我在欧洲一所最受尊敬的管理培训学院进行了一项非正式调查。当部分教师被问及他们对于创造某些体验有何想法，在这种体验中参与者是否能够对自己以及自己对他人的影响有更深刻的认识时，他们回答说：“噢，我们在想尽一切办法这样做，这非常重要。 ”我问道：“那么为什么在你们的教学计划中没有这方面的内容呢 ?”他们回答说：“不，计划中有。你看，我们发现特别强调这种学习方法并不是个好主意，我们希望它体现在全部的教学过程中，体现在所有不同课程的讨论过程中。 ”另一位教师补充说，“如果你观察我们的小组，你就会发现，这些学生一旦相互熟悉了，说话时就不会留情面。 ”又有一位教师补充说 ，“我对学生们在这方面这么有冲劲感到吃惊，他们直截了当地说出自己的感受。”参加培训的学员证实了教师们的说法。“你可以通过一种愉快的方式学到它。”另一个说，“我们的课程时间够长了，所以我们学着让自己放松下来，特别是在会议之外和在非正式场合，放松对我非常有帮助。
直接获得的观察结果也证实了这些说法。受训者借助谨慎的、以外交辞令表示的玩笑来“偶尔放松一下自己”，并彼此“提醒”相互之间的影响，这样他们就对自己有了更多了解。但是，对培训期间学习过程的认真分析却表明，受训者并没有学到新的方法来帮助彼此更好地了解自己。事实上，他们只是简单地，重复着一些人际交往的做法，这些做法是他们已经发现在公司中十分有效的习惯做法。例如，他们一直等到“对约翰有点无法忍受了”，然后才“礼貌地”将他们的想法告诉约翰。很多时候，他们是一直等到小组会议结束，喝了一点酒之后，在讨论“个人”问题时才会对他说。这种行为方式是否每天都在企业中发生?这种方法会不会造成一定的困难 ?因为人们相信通过彼此帮助来更多地了解相互之间的影响会带来敌意和负面感受，所以他们才会“讲究策略”地设法在会议之后“酒酣耳热”之时，帮助他人了解自己。难道我们不需要帮助高管培养处理这些人际问题的 人际关系技能吗?这样管理者就不必过于小心提防，以至于他们必须装一肚子酒，因为他们希望喝酒能够使对方平静下来，而且如果他们谈得不融洽，酒也会是一个借口。
设想一下，有一群最高管理者正在讨论一个具体案例的情景。这个案例与哈佛商学院那些广为流传的案例相似。这群人正在设法评估“案例中”存在的问题的性质以及导致问题的原因，并且要提出解决问题的具体建议。有一个观察者是这样讲述案例分析过程的：在刚开始的 15—20分钟时间里，每一个成员都自由地向群体阐述自己的意见。所有的意见都是以这样的陈述开始的：“这里的错误在于……”，“我认为 X先生这样做不妥。他应该……”，“问题的症结在于……”，“我认为整个的混乱局面要归因于……”
这些陈述应该说是有价值的判断。他们用“好”或“坏”来评价某人的行为。研究表明，如果人们要做这样的价值判断，应该注意“了解”某人所做的一切事情。简而言之，为了证实其评价，人们必须这样做。
如果管理者采用上述案例中评价他人的方式，先人为主地进行相互评价，那么问题就会接踵而来 (上述案例体现出了管理者的“自然"行为)。
这一预测得到了证实。很快，小组成员开始互相指责和彼此评论。例如：“我根本不同意你的意见……”，“不，比尔，我认为你错了……”，“如果我们认真阅读这些材料……” (意思可能是说人们只是按照自己的方式阅读材料。)“我要对 X先生提出相反意见——只用几分钟时间……”
随着讨论的继续进行，成员们开始拉帮结伙，并设法为他们的判断寻求支持。“我同意比尔和汤姆的意见”，“简单说来，我认为约翰是正确的……”，这些都是这一阶段最常见的陈述方式。很快人们发现，这是一个“非常好的会，大家在其中彻底放松，并相互指责。 ”
问题出现了，这些参与者在学习什么呢 ?领导者从没帮助他们关注自己的行为。相反，他们要求参与者就这个案例进行认真的讨论，而案例并没有明确的正确或者错误的答案，下一周他们将开始讨论另一个案例，因此领导者只是帮助高管关注他们眼前的案例。高管自身的行为又如何呢 ?管理者的行为不仅呈现于他们自己的眼前，而且是管理者之间相互作用的结果。
由于篇幅的问题，我们不能再继续讨论这些问题。大多数培训课程施加给学员们的压力是一个有趣的问题。有一位领导者指出，“我们并不是在经营一个乡村俱乐部”。另一位领导者指出，“这是一件严肃的事情”。如果我们的观察是正确的，这种压力看起来能激发人们更加努力地学习。但是很快他们开始感到课程学起来非常艰难。一旦他们感到课程很难，那么“通过培训”就演变成了成功的标志。很快，学员们开始热烈地谈论，课程是多么好，他们在多么努力地学习。我们不禁再次要问同样一个问题，生活在这样的环境中学员们学到了什么 ?研究显示，他们从其他的事情中学到了提高标准，并且给人们施加压力，来促使其努力工作。难道这就是要带回公司的经验吗 ?人们甚至会问，是不是这些高管还没有学好门课程。
高级管理培训课程中专家的角色准则卡茨提出“生活中影响人际关系技能正确培养的 4个基本障碍是：个体往往
(1)不了解在特定管理情景下的目标是什么；
(2)传递的都是自己对所观察事物的判断，而非客观记录；
(3)没有所需的全部可用信息来做出正确的决策；
(4)不能将所知信息正确地组织起来。
卡茨提到的这些障碍会给培训带来严重的问题。例如，个体倾向于
(1)不支持有事实根据的陈述；
(2)根据极端、陈旧的观点和固执的成见采取永不妥协、非此即彼的态度；
(3)不理睬令其不快的结论；
(4)试图用简单的假设处理复杂的情况；
(5)忽视那些与其观点相左的因素。
人际关系培训专家应该如何帮助个体发展呢
?首先，要把高管集中在一个小群体中，群体是自我发展最有效的媒介。这些小群体的组织方式应该是：成员彼此熟悉，能够清晰愉快地进行交流；要有足够的情绪因素促使成员相互挑战；成员们要有足够的群体工作能力(合群能力)以使他们能够共同工作；成员们有足够的资源和热情去争取成功，使他们能够不断努力；成员们在整个群体中有足够稳定的角色，不会浪费精力拿自己与其他群体成员做比较或是轻视别人；最后，要吸纳难以相处的成员加入群体，群体或者通过容纳、给予安全感来管理他们，或者通过他们的行为方式来施行管理。 ’‘建立了群体之后，现在让我们来关注人际关系培训专家的行为。
如果培训专家能够成为提供帮助的源泉，能够理解被帮助的高管的“自我世界”，能够帮助高管选择成功和有益的行为模式，能够帮助高管在自己的领导行为中获得自信，并因此不再需要专家的帮助，那么这位培训专家基本上就会成功。
戈登认为，如果培训专家只是在人们求助时提供帮助，如果他关注高管们感到重要的问题，如果他帮助高管们发现解决问题的最佳方法，如果他避免“使用”某个个体提供给他的信息去影响他人的行为，如果当高管不再需要他的时候欣然离开，那么这位专家就会有助于他人的发展。
桑普森完全同意上述观点。他认为，首先，一个人际关系培训专家应该非常善于引导讨论，应该通过营造使参与者感到能够自由充分地表达意见的氛围，来激励真正意义的学习，而不是通过巧妙地操控讨论来达到目的；其次，人际关系培训专家应该能够帮助这个群体发展成为一个有凝聚力、自我运行的组织单位，这个单位对人际关系培训专家的需要大大减少；第三，人际关系培训专家对于群体来说，应该是一个资源提供者或顾问，在群体提出需要时，能够按照群体的运行节奏提供信息。
西伦的著作对人际关系培训专家职责的分析可能是最透彻的。他的分析基于对文献资料和实证的广泛研究。他对于培训者的角色定义如下：
1．工作与情感之间要平衡。培训者始终关心的应当是“事情进行的方式”。他的基本特点在于“工作”和“情绪”之间的平衡。群体工作是可以被看到和感受到的，也是可以依据种种标准被人们所认可的。因此在群体工作的过程中，成员之间互相听取意见，每个人的意见都表示他听到和理解了前面所发表的意见，并且是真正理解了说话者想要表达的意思，而不是自己想象的说话者表达的意思。此外，群体成员似乎知道如何提出需要提出的意见。换句话说，即使群体成员之间未曾讨论成员角色的问题，大家对此也都有很清楚的认识。还有，要有“适可而止”的意识。盲目努力的表现是：婆婆妈妈地谈话、冷漠、过于礼貌、毫无条理、过分关注他人的感受、谈话语速过快、交谈目的不明、个人过多地承揽责任、不必要的不友善行为、设法迎合领导、在黑板上列长单子、按照群体原有的方法行事，以及大量其他的症状，如逃避、抵制、无组织、攻击、分裂等。
2．培训者要帮助创设条件。培训者要能够区分“做”与“想”两种行为。群体要制定计划、实施计划，并仔细考虑后果，这一点众所周知。在计划和思考阶段，培训者就要介入对计划的现实性和可行性进行检验的过程，以及对结果的有效性和意义进行验证的过程。培训者所起的作用就是提供资源，使计划和思考更有效。但是培训者并不介入计划实施的过程中，比如不同领导风格的角色扮演，或分组工作，或相互之间进行面试，或进行“自由讨论”等。另一方面，当群体在无目的的闲谈中，意见冲突不断，焦虑情绪一直在增长，群体可能希望通过继续这种忙乱的做法，来求得这一情绪问题的解决 (情绪问题正是造成含糊不清的原因，进而导致行为混乱)。但是，通常这样做不能解决问题。在这种情况下，培训者可以要求大家暂停下来思考一段时间，回忆一下“我们一直在做什么。当然，目的是提供一个需要共同努力才能完成的工作任务，使群体重新凝聚在一起，朝着提高能力和随时解决焦虑问题的方向发展。提出的工作任务就是诊断分析问题。
3．培训者讲话要针对群体。培训者对个人的评价仅限于个人在“行动”阶段按照角色设计所表现出来的行为，评价的目的是为了说明 A际关系所呈现出来的态势。在工作期间，培训者要全面地观察问题，将一切问题都视为是群体的问题，从而始终将群体凝聚在一起。这样个别脱离群体的行为本身就不成为问题，问题在于群体不知如何对这些特别的交流方式做出反应。个别人的愤怒或者专横行为，不会被视为是群体成员因为偶然的个别脱离群体的行为引起的焦虑情绪的反应。同样，工作期间发生的令人烦恼的个别脱离群体的行为，也必须被视为是“代表了群体”，否则为什么群体会因此而烦恼?
4．培训者要帮助群体加深理解。培训者可以采取两种理论指导群体展开必要的行动：一种是根据学习理论；另一种是根据精神病学理论。两者都建立在对群体中工作和情绪之间的状态及关系进行分析判断的基础上。学习理论对于制定计划是有帮助的。举例来说，“刚才我们阐述了很多关于领导者如何影响群体的观点，现在我觉得下一步应该是假设一个情景，在这个情景下，我们可以观察这些行为，并且验证是否产生了我们认为应该产生的效果。”这里的概念是，观点需要通过切身的体验验证才能吸收；学习是基于问题解决模型钩一种探究行为。精神病学理论对于诊断分析是有效的。举例来说，“我们似乎一致同意，将理查德和亨利视为领导，他们在某种意义上是群体的发言人。但是他们似乎在相互竞争，这表明群体作为一个整体，对于这个问题有着不同的看法。”这里的概念并不十分关注学习发生的方式，而更关注于情景的动态描述。任何一种理论都可能得到应用，最成功的解释方法通常是那些根本不被群体认为是在进行解释的方法。
5.培训者要帮助群体“成长”。培训者可能相信自己知道下一步应该做什么，或应该做出的判断，但是如何决定是否要说出来呢 ?这里有几个需要把握的一般原则：
(1)培训者在特定时间内洞察到的情况，也可能会同时发生在其他人身上，所以或许应该暂缓一下，而不是马上说出来。
(2)培训者只有在知道自己在做什么以及为何要这样做时，才参与讨论，这样会打消大量的讲话冲动。
(3)培训者必须是永远在帮助群体学会随时承担自己应负的责任。这意味着，培训者大部分时间都应该是旁观者，让群体去体验新的技能，其中也包括群体过去指望培训者给予的那些技能。
(4)体验的训练价值必须确保。比如，如果整个群体准备开始按角色扮演某个情景，此时几个成员开始激烈争论“角色扮演是否有效果”。这时培训者就必须做出决定，是考虑到有人反对角色扮演，而需要就角色扮演计划做进一步的讨论，还是认为对角色扮演提出不同意见的成员将在其中表现得更好，而继续按原计划进行。一般情况下，培训者将选择后者，角色扮演活动结束之后，群体再通过直接讨论提出的不同意见来增加见识。
6．培训者要清楚了解自己的不足。每一个培训者都会有盲点，或者在某些情况下会感情用事，以至于不能帮助群体。在这些情况下，他可以解释一下要求是什么，并且询问是否有人想尝试解决这个问题。
7．培训者不要成为“群体成员”。培训者的工作是与群体打交道，而不是与个体打交道。因此，举个例子，好的成员行为是由需要找准在群体中的位置，以及需要处理好与群体成员之间的关系而引发的。这不应该成为培训者行为的起因，因为他不需要在群体中找准位置，他的位置在一开始时就是清晰而又明确的。他也不需要考虑与群体成员的个人关系，因为他模拟的环境条件只与整个群体有关，他必须完全摆脱个人因素的纠缠，从而对群体成员间的相互作用做出反应，他的行为面对的是整个群体。以上所有这些建议传递出的最重要的信息是：培训专家不能只讲正确的事情，最重要的是，他还必须以建议高管予以考虑的方式来行事。这样，培训专家始终是在努力帮助“学员”不依赖于自己，是在努力帮助他们成长，帮助他们确定自己的课程、自己的目标，而不是让“学员”完全按照自己的意愿行事(公开地或者暗含地)。其要点是：做群体的仆人，让他们将内心深处的感受都表现出来；侧重于归纳总结，设法满足他人表达自己思想的需要；保证计划具有现实性，帮助群体每一个成员更清楚地了解自己的行为。“培训专家的这些做法给高管就如何减少在群体中的依赖性、从属性和被动性，提供了真实生动的体验。如果高管们真正学会了(也就是说，他们在感性上和理性上都接受了)，那么他们就向着减少个体与组织之间的冲突迈出了重要的第一步。