2019年春节前夕，据《财经》报道，百度元老崔姗姗推动百度绩效变革，引入员工考核系统OKR，强调确立目标，明确目标需达成的可量化“关键结果”，再通过结果完成考核。
在OKR逐渐被中国企业管理者学习引用的过程中，很多员工吐槽“OKR就是给自己挖坑用的，是变相的KPI” 。那么到底OKR适合哪些公司使用，如何正确使用OKR，实施过程中又有哪些影响落地效果的潜在问题呢？对此，拥有近10年互联网产品和团队管理经历的奇鱼微办公产品副总裁，原去哪儿网用户体验总监@黄喆老师分享了自己多年实践后的思考和建议。
一、企业什么时候适合引入OKR
（一）人员较少，绩效考核不完善的初创型公司
全员战略聚焦的重要性大于绩效考核的重要性。一些初创型公司绩效考核体系不够完善，人员较少，管理者更希望整个公司员工将精力和时间都聚焦在战略路径上。另外，初创企业人员较少，大部分员工都负责多个维度和岗位的事情，容易被繁琐的事情扰乱，造成目标感匮乏，落地性差的问题。统一目标和关键结果可以帮助他们更好的落实核心工作板块。集中精力解决重要问题。
（二） 组织结构复杂化，管理难度较大，人浮于事的大公司
逐渐壮大的组织队伍，存在多个部门管理维度各异的问题，达成共识的难度较大，步调不一致导致解决问题的过程漫长而复杂。需要用OKR的方法实现上下共识。
（三）当KPI考核过程繁琐，且指标难以推进落实的时候
每半年或者一年的绩效考核过程让很多企业管理者既疲倦又焦虑。KPI的考核指标越来越多，有的产品总监产品经理甚至有30多个KPI指标。这些指标的考核过程变得漫长而复杂。另一方面，指标结构不合理，市场竞争激烈，KPI的实行未能有效的提升企业业绩发展。同时，越来越多的KPI指标与企业的战略目标和关键问题偏离度越来越大，复杂的考核过程显得流于形式，失去意义。
（四） 公司业绩增长困难，增长乏力，创新意识匮乏
市场成熟、同质化竞争激烈，在原有组织架构和难以推进的KPI体系下，企业难以形成创新思维和突破，从而造成业绩增长困难，增长乏力。
（五）大公司发展策略模糊，战略失焦
内部存在明显的发展策略含糊，失焦问题。因为大部分企业实施的KPI是按照部门和岗位分别制定的个人绩效KPI，很难不失焦。“很多管理者希望通过OKR来实现更好的上下同欲。”
二、企业如何实施OKR
（一）OKR的实施框架
OKR并非独立的目标和关键结果，而是基于整个公司的使命和愿景，战略而展开的目标和关键结果的拆解。在制定OKR时，不能脱离这些前提。自上而下提出企业的OKR，然后根据企业OKR自下而上的制定各部门和个人的OKR。在整个过程中依据以下框架进行拆解。
使命：我们存在的意义是什么？
愿景：用文字勾勒出未来蓝图
战略：重点和优先处理的事项
目标：近期聚焦达成的事项
关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少
任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和任务
（二）OKR的实施周期
OKR的目标设定周期不建议设置为年，也不建议设置为周。周期太长，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。
（三）OKR的实施工具
对OKR有了一个基本的认识之后，我们来看看有哪些工具可以辅助企业实施OKR：
白板：在白板上记录下季度的目标和关键结果，缺点是历史记录不好保存，目标评分结果无法自动汇总统计。
Excel：使用Excel记录季度目标和关键结果，缺点是团队成员之间共享不方便，并且需要维护Excel历史版本。
在线文档：优点是便于共享，可查看历史版本，但是部分操作功能不完善，需要在线联接。
专业的OKR软件，使用在线SAAS软件实现OKR管理。
每周召开一次会议每个成员都讲讲这一周取得的成就、与目标的差距，提出改进的方法和路径。通过这种自下而上的管理方式，极大地调动每个部门和小伙伴的参与感、积极性、创造力。
（四）OKR的打分原则
给每个Key Result 按完成程度打分，打分区间0-1。如果总是得到1分，关键结果定得太低；每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果，说明目标设定有合理的挑战度 。
三、影响OKR落地的潜在问题和建议
（一）制定OKR后束之高阁，流于文字和形式
在制定OKR后，需要进行定期的进度跟进和评估，在评估的过程中进行动态调整和迭代，而不是因为不做绩效考核就将之前制定的OKR束之高阁。在评估的过程中有三个关键节点需要特别重视：
周例会评估：每周召开部门例会评估本周目标的进展情况和风险预期，并进行动态调整。
季度中期评估：为了保证季度最终目标可以在规定期内完成，需要在中期进行进度跟进，并预估可完成情况和潜在风险。从而进行前期规划和预案调整。
季度末评估：在季度末，需要对这次的季度目标进行最终评分，根据上文，0.7分以上是一个不错的结果。评分之后，需要对主要过程进行总结分析，提炼出每次OKR结束后的“完成情况总结”“过程问题总结”“过程可借鉴迭代部分总结”
（二）目标无法在复杂的组织结构中有效分解
对于规模较大的公司，如果要在所有员工里进行目标拆解，必然要让全员充分理解企业战略和核心目标。然而很多员工一来很少接触公司高层会议和具体战略，二来对与个人绩效不挂钩的事情不太关心。三来部门领导制定的目标更多的来自上级的压力和期待结果。目标过高，且每个周期都大同小异，导致目标失真，流于形式。如何让大家更积极主动的制定有意义的目标，同时又可以有效分解上一层次目标和组织目标高度对齐，实现上下共识？
这里给出三点建议：
1. 自上而下的OKR必须全部透明公开
对公司所有的员工可见，并进行充分的讲解和宣传，从而打破层级交流的障碍，实现全员对公司高层OKR的充分理解。
2. 公司最高领导对OKR的坚持和亲自推动
新的管理方法需要培养新的部门协作习惯，也需要引起全公司员工的充分重视。利用最高领导的领导力和影响力去培养新的部门协作习惯，并提高重视程度，会更利于OKR的落地和推行。
3. 严格用人筛选机制
培养具有自驱力和创新意识精神的员工，在这样的企业文化下，不与绩效充分挂钩的OKR也会被员工更好的推行。
（三）绩效考核与目标完成、员工自我挑战的主动性之间的冲突
没有绩效考核，无法保证目标；保留绩效考核，可能制约OKR对高目标的制定和挑战。
很多大企业推行OKR会有很多担心，一方面担心现有的绩效系统会对即将展开的OKR设定带来障碍，担心KPI会制约员工制定高挑战和有意义的目标，另一方面又担心员工制定了OKR以后，如果没有绩效考核工作，怎样保证这个目标能够被达成？这种顾虑来自于对员工主动性和企业文化的担心，这是一种互相影响的过程。如果始终依靠硬性制度来推动企业的发展，在产品和市场进入成熟后，会更快进入疲软状态。对新的管理方法的尝试，也意味着对企业文化搭建的新思考。由内而外的尝试，不仅仅在于管理方法，还有企业文化、组织关系。