方法论、沟通、CEO视角
在每一个行业中都有自己的方法论，即在工作中主动寻找规律并利用所总结的规律改善工作方法，提升效率。优秀的产品团队应该有一套根据公司现状和领域背景，建立自己的产品管理模式和方法论。我们从“端到端产品管理”开始，描述一种重要的沟通方式“跨部门沟通”，最后通过全局产品管理视角“CEO视角”来描述我们的产品管理方法。
1、端到端产品管理
“端到端产品管理”是一种包含产品定义（立项）、需求分析、产品研发、测试、发布、销售/运营在内的产品全生命手气管理方法论。产品经理需要平衡研发和销售的诉求，实现整个产品管理流程效率的最大化，我们从三个方面介绍“端到端产品管理”流程：
1.1、把握流程中的关键节点
产品管理本质就是一种固化流程，流程不仅保证了效率（责任分明、按规矩办事），稳定可控的流程也有利于创新。由于流程的重要性，第一步是确定关键节点。产品管理流程通常被分为产品定义、产品设计、UI设计、开发、测试、预发布、实验局、发布、持续运营 9个环节。每个环节中对应不同部门不同岗位角色分工、责任划分，每个角色在不同的节点输出不同的成果，产品团队要做的就是保证每一轮迭代按照产品分工和职责将流程贯彻执行。大多数时候在流程中，产品团队担任的是负责人和评审人的角色，保证产品的各个环节围绕迭代开始前的需求定义贯彻执行。
1.2、评审阶段成果
“端到端产品管理”流程有两个关键价值：一个是迭代中的每个环节的截止时间在一开始就已经确定好，因此每个迭代的进度都是可控的，有助于风险识别和清晰的责任判定。另一个价值是每个阶段截止日都会有基于成果物的评审，合理设计阶段评审方案并贯彻执行，是确保“端到端产品管理”流程效用最大化的前提。
产品设计和产品定义的成果决定了整个迭代的目标和设计方案，因此这两个环节的评审需要公司各部门代表和产品部门全体成员参加。主要是针对本轮迭代的目标、需求设计方案、研发计划。
主要需要注意：
1）认真挑选评审委员会的成员。
2）通过制定各环节成果物的标准模板提升评审效率。
3）明确怎么划分，不推诿。
1.3、复盘
回顾每个环节中遇到的问题，用全局的眼光审视每个环节做的好的和差的地方，分析原因加以改进。一次标准的复盘通常有三个环节：
1）回顾目标，评价结果。每次迭代结束后基于产品迭代整体目标，和需求定义阶段对每个功能模块的目标，进行总体复盘回顾。依据每个环节的成果物质量标准对每个环节的成果物进行评价。
2）分析原因。找出造成整体目标正偏离或负偏离的原因，分析找到达成目标的关键因素。
3）总结经验，指导实践。复盘的最后一步是对结果产生影响的原因进行归类并提出可以改善的流程行动建议。
2、跨部门沟通
谷歌在招聘人工智能产品经理的时候提出一个明确要求：“具备无需通过公司内部权力影响技术团队和其他跨职能团队配合完成任务的能力。”
要想实现“端到端产品管理”，需要产品经理具有协调各部门实现高效协同和资源优化。
2.1、什么是跨部门沟通
产品经理在任何一家公司中的权利范围是有限的，当面对财务部门、销售部门、研发部门等，具有良好的协调能力才能获得各部门的支持和协同。内外部资源整合能力是产品经理的最核心能力。
跨部门的沟通说是一种沟通能力，不如说是一种高超的管理手段，在管理学中被称为横向领导力：良好的人际关系网络、紧密的联盟关系、说服别人的能力和谈判能力。
1）良好的人际关系网络。产品经理需要与公司内外的人员建立广阔的关系网络，以支持其开展产品管理工作。
2）紧密的联盟关系。通过和公司内部的人员建立联盟能使得内部资源协调更容易。
3）说服别人的能力。在理解别人的立场和诉求的基础上，取得对方支持的技巧。
4）谈判能力。产品经理在每个工作环节中都要和各种角色进行谈判。
2.2、跨部门沟通的技巧
在没有隶属关系的不同部门之间要求别人满足你的诉求是一件不容易的事情，平时可以需要技巧：
1）无私助人。不要等到需要和其他部门沟通的时候才想起帮助别人，养成主动帮助别人的习惯。你能提供给别人的资源越多，就容易建立关系网络。尽量分析他们喜好、处境背后的原因，掌握他们的真正诉求。
2）沟通方式需要投其所好。不同部门不同角色的目标、价值、习惯、驱动力都不同，要选择对方接受的沟通方式。例如，对方喜欢正式沟通还是非正式沟通、面对面还是手机、了解上下文还是直接说重点、客观观点还是主观观点、细节还是大概等等。
3）从公司利益出发。如果你的诉求和目标和公司利益结合起来，就比较容易获得支持。
3、用CEO的视角进行产品管理
通过前面两部分，我们理解：
“端到端产品管理”要求产品经理具备产品全生命周期的管理和落地实现能力。
跨部门的沟通能力要求产品经理不利用公司权利去影响他人并获得积极的响应。
当你把这两者结合起来就具备了一个CEO所具备的必要技能。
什么是CEO视角进行产品管理？
1）创造令人信服的团队愿景
企业CEO的首要责任就是为企业制定愿景，让员工看到未来，描绘的愿景越清晰、越深入人心，组织的创造力和智慧才能激发出来。实现的最终目标是“企业愿景”而不是让“CEO开心”。
产品经理应该像CEO一样，不断的和设计、研发团队描述并确认愿景，尽量让团队的每一个人充分了解愿景，通俗讲就是“这个需求我跟团队沟通过很多次了，他们始终不明白我要什么”，这就是没能将产品的愿景和团队成员反复沟通的结果。
2）主动承担责任并以身作则
冲在在最前面。当产品不被认可的时候保持乐观心态，对自己产品保持浓厚的热情，充满正能量并影响身边的人。
3）主动争取一切资源并对结果负责
产品经理一开始并没有获得足够的资源，这是后要主动承担风险去争夺资源，对结果负责。
最后“你想变成什么样的人物，就站在他的角度想问他、做事，终有一日你会变成那个人。”