俞军老师6月份离开滴滴，据说目前的主业是钓鱼@加拿大，就像题图那样。临走前，他给滴滴做了个叫《漫谈产品经理》的分享，系统的说了他对这个岗位的理解。
后来，俞军老师在滴滴的弟子们，极力劝说他把过往心得写成一本书，但俞一直推脱。于是，弟子们发挥了产品经理“让事情发生”的能力，把他的各种分享整理成了一份书稿，作为临行前的礼物，丢在他桌上，说打算就这么出版了，您先审核一下……看一下总要看一下的，俞一看……看不下去，于是，这个“激将法”成了。
——这个段子版权来自 @刘飞，略加我的脑补……
如果你是个产品经理，应该已经知道俞军老师的新书《俞军产品方法论》在各大网店预售了，俞军老师很谦虚的署名了“俞军 等 著”，以示对弟子们的感谢。
我的书还在路上，这两天也看了一些节选：
第二章节选 产品大神俞军写了一本书，看看他说了什么
第四章节选 产品经理如何做决策 - 《俞军产品方法论》节选
第五章节选 产品经理的选拔与成长-《俞军产品方法论》节选
信息密度超大，感觉需要加案例、加解读才更容易理解，等书到手了我先仔细读一遍。
而第五章讲产品经理的内容，基本就是基于《漫谈产品经理》的分享，回到这个PPT，目前在网上已经可以找到（上面几行第五章节选里有），我选了如题的一页，说说我的理解。
有个前提，对“产品经理”的定义，我觉得在上下文中，应该是偏新兴行业（如互联网），海量用户（2C），可自主做决策，对商业闭环负责的那种。于是，这种人的养成，除了天赋以外，还极其依赖环境，几乎每个人都碰不到完美的环境，都只能带着镣铐跳舞，但你总得知道，镣铐都有哪些。
我把俞军老师列的N条（不严谨的）分个类。
—— 组织/文化/团队方面的问题 ——
短期利益导向的
团队精力有限，过于关注短期，难免忽视长期，于是，很容易追求一些不可持续的数字指标，错误的把一些增长手段当做目的，无异于是在“培养癌细胞”。
搞个人崇拜的
老板是一种用户，应该可以被用来权衡，个人崇拜，就少了一个自由度。而与市场和外部用户的互动，对产品经理的成长来说，往往更关键。
内部争斗厉害的
这个，好像对任何岗位的成长都不利……其实这一类都是通杀的。
产品理念、文化价值观不match的
什么是对什么是错，什么重要什么次要，……，如果这些不能和团队达成一致，举步维艰。
论资排辈等级观念强的
多变的环境，年轻人才更有出头机会，老人相对思维固化，会成为创新的阻力。
周边合作者，批判性思维普遍低的
没有批判性思维，不习惯挑战现状，新东西很难出头。
—— 行业/公司/业务特性导致的问题 ——
技术驱动的，行业垄断没有竞争压力的，设计或营销强依赖的产品
这几个放在一起，是因为我们要理解，一个产品成不成，核心驱动力不一定是产品本身，如果作为产品经理，在技术、垄断资源、设计/体验、营销/销售……为核心驱动的环境下，可控资源必然受限，成长必然受限。
成熟稳定业务，工作内容稳定的
稳定的环境，靠经验，就已经知道该做什么了，更多要提升执行效率，而产品经理的成长，是需要创新、变化来喂养的——不知道做什么有价值，试错，看反馈，修正决策模型，如此闭环。
行政干预严重的产品，供应链、牌照、安全、渠道，高度依赖上下游任一关键要素的
这些，都算是神仙一般的不可控因素，只能呵呵。
—— 产品/产品团队本身的问题 ——
老板或直接上司，任一缺乏产品思维的
老大们缺产品思维，沟通就会有巨大的障碍，甚至，认为产品没那么重要，就更麻烦了。
用户少的产品
用户少，对决策的反馈就不稳定，经常无法判断决策到底对不对。在创业团队，经常遇到这个问题。
迭代周期⻓的产品
迭代周期长，意味着完成一次学习闭环的周期长，相对而言，成长就慢一些。比如汽车行业，我之前说过一句话，其整车产品经理的主要矛盾是“有限的职业生涯和过长产品生命周期的矛盾”。
但，话说回来，这种行业，只要行业不下行，也是“越老越吃香”的所在。
产品经理分工过细的
一句话，无法体验到整个闭环，容易成为只有在大机器里才有用的螺丝钉。应届生进到大厂的成熟业务，往往会碰到这个问题。
Over，不知道你中了几条？
至于这个PPT全本，都是关键词，有点难懂，不如直接去看俞军老师在知乎自己发的详细解读吧，点击原文即可。
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苏杰（iamsujie），前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》等三本书，现在做创业者服务，良仓孵化器创始合伙人，也是产品创新独立顾问。
