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项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
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挣值管理EVM
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挣得进度ES
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进度绩效指标SPI = EV - PV
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价值工程和价值分析：对项目范围和成本进行分析，降低项目成本，追求功能和成本之间的更高性价比。价值分析是在保证范围不变而降低成本，价值工程可以改变范围和成本，使其比值更高。
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边际分析：将追加的投入和收益增加率对比，单位投入的收益增加率会在达到一定值后出现下降，直到投入和支出相等，这就是收益递减规律。
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折旧：固定资产在使用过程中磨损老化或技术陈旧而逐渐损失其价值。
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管理储备
包含成本和进度储备，以备未来不可预见的时间发生时使用，管理储备不是项目成本基准的一部分，但是包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。管理储备一般需要获得批准才能使用。 -
应急储备
为已知的风险提供应急，应急储备时项目范围和成本基准的一部分。 -
机会成本
机会成本是采取某一方案而放弃其他方案，其他方案中最大的收益即为采纳方案的机会成本。举例如下：如果你有一间房子，可以出租，也可以自己做生意。假如出租，每月可以收到500元的租金。你先择自己做生意的话，就会失去每月的租金，那每月500元的租金就是你选择自己做生意的机会成本（虽然你的房子每月的折旧可能不到500元）。 -
沉没成本
沉没成本，是指以往发生的，但与当前决策无关的费用 -
直接成本：直接成本是指直接用于生产过程的各项费用。
直接材料费用：直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。
直接人工费用：直接从事产品生产的工人工资及福利费。
项目经理可以控制的是可变成本和直接成本。项目经理不能控制间接成本。 -
间接成本：
车间管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，水电费等。间接成本(indirect cost)是指与生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本，主要包括固定资产折旧成本、管理费用、营销费用等。 -
在项目启动阶段进行预算的量级估算，范围为**-25%到+75%**；之后随着项目的推进，逐渐精确到-5%到+10%。
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储备分析是成本估算工具，为不确定性项目预留出资金。
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JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
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Kaizen 持续改进
1. 成本管理的过程
- 规划成本管理
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 - 估算成本
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程 - 制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 - 控制成本
监督项目状态以更新项目成本、管理成本基准变更的过程。
2. 规划成本管理
规划成本管理最终会输出成本管理计划。
2.1 成本管理包含的内容
计量单位、精确度、准确度（浮动区间）、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节
3. 估算成本
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
输出：
1.成本估算
2.估算依据
3.项目文件更新
3.1 三点估算
三点估算也就是PERT计划评审技术。
- 最可能时间cM、最乐观时间cO、最悲观时间cP
- 三角分布： 预期成本 = (cM + cO + cP) / 3
- 贝塔分布：预期成本 = (4cM + cO + cP) / 6，一般默认就是贝塔分布。
4. 制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。
4.1 制定预算步骤
- 活动成本估算，应急储备
- 工作包成本估算，应急储备
- 成本基准（绩效衡量基准），管理储备
- 项目预算，利润
- 合同总价
成本基准包含应急储备，不包含管理储备。项目预算包含成本基准和管理储备。
5. 控制成本
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
6. 挣值管理
挣值测量时一种基于综合基准的项目管理技术，综合考虑了项目范围、成本与进度指标。
- 挣值 EV ： 当前已做工作量的价值
- 计划价值 PV
- 实际成本 AC
- 进度偏差 SV = EV - PV
- 成本偏差 CV = EV - AC
- 进度绩效指数： SPI = EV / PV
- 成本绩效指数： CPI = EV / AC